Wann ist Lean Startup eigentlich fertig?

Was Lean Startup bedeutet, habe ich hier in diversen Beiträgen bereits erläutert. Einen ganz relevanten Teil habe ich allerdings bis dato ausgelassen:

  • Wann ist man mit Lean Startup eigentlich fertig?
  • Wie kann eine Transformation in einen „nicht mehr“ Lean Startup ausssehen?

The road endsZunächst zu der Frage, wann man mit Lean Startup fertig ist. Gemäß dem Konzept ist man dann fertig, wenn man eine validierte Geschäftsidee hat. So weit so logisch, aber woran erkenne ich das? Es wird trotz aller Testerkenntnisse immer eine Art von Restunsicherheit bleiben. Nie werde ich 100%ige Sicherheit darüber haben, dass meine Geschäftsidee, nach Lean Startup untersucht, wirklich funktioniert oder es nicht vielleicht doch noch einen besseren Ansatz gibt. Definitiv wird aber der Punkt kommen, an dem die Finanzierung des Vorhabens in den Mittelpunkt rückt, einfach weil das Geld ausgeht. Hier muss man zwei Fälle unterscheiden, die mit der Frage zu tun haben, wer mein Kunde ist: der Endkunde oder der Investor?

Ist man im wesentlichen auf einen Exit oder reichlich Fremdkapital aus, dann landet in der Kasse nicht das, was mein Geschäft am Markt verursacht, sondern das, was die bisherigen Erkenntnisse bei den Investoren frei machen. Im Extremfall braucht man dabei die Lean Startup Phase gar nicht verlassen, weil das Geschäft verkauft wird, bevor eine andere Phasen relevant wird. Das gleiche Szenario ergibt sich, wenn man als Innovationsabteilung auf Lean Startup setzt. Der Kunde ist in dem Fall die Abteilung, an die man die Idee verkauft. Die Skalierung läuft in beiden Fällen in einer anderen Organisation unter anderer Führung. Lean Startup endet in diesem Szenario als mit dem Verkauf der Idee. Wenn sich die Idee rein über Lernerfolge verkaufen lässt, muss die Lean Startup Phase wie gesagt nie verlassen werden. Je wichtiger konkrete Markterfolge für den Verkauf werden, desto mehr muss man vom Lean Startup zum selbsttragenden Geschäft kommen.

Soll sich das Geschäft von selber tragen, reicht nicht die Phantasie der Geldgeber, es geht dann um Cashflow und Gewinne aus dem operativen Geschäft. Spätestens wenn vermehrt Geld in das Marketing fließt, sollte man die Lean Startup Phase zumindest modifizieren. Denn Lean Startup lebt direkt von der quasi Risiko freien Umgebung. Steigt aber mein Kapitaleinsatz, steigt auch mein Risiko. Und dann werde ich aus unternehmerischer Perspektive verstärkt auf Qualität statt auf Erkenntnisgewinn achten. Wie so oft im Leben, gibt es hier keine schwarz-weiße Welt. Den einen, klar definierten Punkt, an dem Lean Startup endet, gibt es nicht. Und genau das macht die Transformation gleichzeitig möglich und schwierig. Möglich, weil es eine Übergangsphase gibt, schwierig, weil man ggf. zu spät die Zeichen der Veränderung erkennt.

Dies führt uns zur zweiten Fragen, nämlich wie der Übergang aus der Lean Startup Phase aussehen kann. Ein Lean Startup will Lernen. Lernen tut man vor allem auch aus Misserfolgen, die in diesem Sinne keine Misserfolge sondern Lernerfolge sind. Ein Lean Startup probiert also möglichst viel aus. Ist aber diese Phase vorbei, dann brauchen wir nicht mehr alles ausprobieren, denn wir wissen dann ja, wie das Produkt aussieht und wer unser Kunde ist. Wir wollen nicht mehr nur lernen, sondern das bereits Gelernte in Umsatz, Cashflow oder ähnliches verwandeln. Der Entrepreneur des Lean Startup muss zum Manager der Skalierungsphase werden. Dies muss natürlich nicht bedeuten, dass aus dem „coolen“ Startup über Nacht eine Spießerbude werden soll, oder dass Lernen und Ausprobieren aus dem Unternehmensvokabular gestrichen werden sollen. Aber wenn viel Geld in die Bewerbung oder Produktion des Produktes fließt, dann sollte dies bitte kein MVP sondern ein Qualitätsprodukt sein. Schließlich haben wir es dann auch nicht mehr mit den First Modern zu tun, die noch beide Augen zu drücken, weil es ihnen vor allem um die Innovation an sich geht. Wir haben es dann mit den Kunden zu tun, die für ihr Geld vor allem auch entsprechenden Wert erhalten wollen.

Diese Transformation ist vor allem deshalb schwierig, weil hinter den unterschiedlichen Management-Ansätzen oft auch unterschiedliche Menschen stehen. Kaum jemand wird gleichzeitig der perfekte Entrepreneur wie auch Manager sein. Entweder man versucht also durch entsprechendes Staffing diese Transformation zu unterstützen, oder man setzt auf Erfahrungsaustausch und Coaching. In diesem Zusammenhang wird der Ansatz von Lean Startup im Unternehmen wieder sehr spannend, weil hier durch den permanenten Austauschen zwischen klassischem und Lean Startup Management die Übergangsphase optimal begleitet werden kann.

Bild: The road es….Uhh no it doesn’t von Nicholas Canup auf flickr, Verwendung unter cc Lizenz

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