Wie steht es aktuell um die Agilität in unseren Unternehmen?

Duale Studenten sind ein guter Gradmesser für den Status einer Organisation. Sie lernen gleichzeitig Theorie und Unternehmenspraxis kennen. Zudem erhalten Sie einen guten Gesamtüberblick über ihren Ausbildungsbetrieb. Ich halte es damit für legitim aus dem Feedback dieser Studenten auf den Stand der unternehmerischen Praxis zu schließen. Das Feedback, das ich über meine Seminare regelmäßig erhalte, deckt sich mit dem, was ich auf Konferenzen und in direktem fachlichen Austausch erlebe:

  • Agilität ist im unternehmerischen Mainstream angekommen
  • Top Down Perspektive: „wir müssen agiler werden“
  • Bottom Up Perspektive: „wir wollen gerne agiler sein“
  • Top Down meets Bottom Up: „der Coach wird’s schon richten“

Die Top Down Perspektive

Hier kommen zwei Strömungen zusammen, die den Ruf nach Agilität lauter werden lassen: Druck von unten und von außen sowie akute Buzzword-Tauglichkeit. Es geht mehr ums agil sein müssen als ums agil sein wollen. Damit geht ein mangelndes Verständnis für das einher, was Agiltität sein kann. Es spricht für sich, wenn in wirklich namhaften Unternehmen per Diskret der tägliche Standup Flächen deckend angeordnet wird. Das wirkt fast schon kindlich trotzig. Ganz wunderbar lässt sich das Dilemma bei Skalierungsansätzen wie SAFe erkennen. Dort tauchen bildlich die agilen Teams ganz unten auf dem Schaubild auf, das Top Management bleibt ganz oben, durch mehrere Grenzen sauber abgetrennt. Frei nach dem Motto: „Dusch mich und mach mich nicht nass!“ bzw. „Mach uns agiler aber lass bitte alles beim Alten“. Dass Berater genau in diese Kerbe schlagen, ist inhaltlich schade, betriebswirtschaftlich aber vollkommen nachvollziehbar.

Die Bottom Up Perspektive

Der Wunsch nach agilerem Arbeiten ist hier genau so groß, wie die Skepsis gegenüber den angeordneten Verfahren. Das Verständnis für Agilität erscheint hier intuitiver, aber leider ebenso wenig fundiert. Es werden eher Mythen als Wissen verbreitet. Kürzlich erzählte man mir, dass eine Abteilung ihr Kanban Board bewusst nicht physisch an einer Wand darstellt, damit – Achtung! – die anderen Abteilungen nicht darüber lachen. Ein anderes Beispiel ist das Gantt Chart voller Micro Management Zielen und nicht haltbarer Zeitschienen, das voller Überzeugung als hoch agile Methode verkauft wird.

Top Down meets Bottom Up

Bottom Up und Top Down treffen unweigerlich aufeinander und sind dabei verbal konform: agiler werden, agile Werte und Methoden, Vertrauenskultur etc. Beide Ebenen benutzen das selbe Vokabular, meinen aber unterschiedliche Dinge. Das Zusammentreffen der beiden Perspektiven lässt sich auch an dem Kampf Autonomy vs. Allignment beobachten. Agile Teams können die Tendenz entwicklen, die eigene Autonomie zu stark in den Vordergrund zu setzen und dabei die Ausrichtung auf die Unternehmensziele, das Alignment,  aus den Augen zu verlieren. Auf der anderen Seite können zu strikte Vorgaben die notwendige Autonomie der Teams zerstören.

Agile Coaches

Die agile Industrie hat genau für diese Herausforderungen die Rolle des Agile Coaches ins Spiel gebracht. Für mich sind Agile Coaches / Scrum Master aber vor allem ein Symptom für missverstandene Agilität. Sehr gut hat mir in diesem Zusammenhang der Vortrag von Frank Schlesinger gefallen:

„Wir haben als Scrum-Company den ScrumMaster abgeschafft und die Linienführung gestärkt.“
Eigentlich sollte diese Aussage gar nicht verwundern. Die Scrum Master Rolle ist so angelegt, dass nach der Vollzeit-Einführung der Methode, die Aufgaben von dem Team übernommen werden können. Die Abschaffung des Scrum Master ist somit ein Beleg für das tiefe Verständnis der Organisation im Umgang mit der Methode. Dies ist für mich auch der Hauptgrund, warum ich den Einsatz von Agile Coaches in Festanstellung für keinen Ansatz halte. Den Ast auf dem man sitzt abzusägen, ist ein hoher Anspruch an sich selbst, im Prinzip aber die Kernaufgabe eines Agile Coaches.

Mangelnde Ausbildung

Dabei fehlt es vielen agilen Coaches aus meiner Sicht an einer ausreichend breit und tief angelegten Ausbildung. So saß ich kürzlich in einer Runde agiler Experten, die mit Organisationsentwicklung beauftragt sind. Aus dieser Runde mit fester Überzeugung zu hören, dass Scrum ja wirklich ausschließlich für Software-Entwicklung relevant sei und deshalb für einen Großteil der Organsation überhaupt keine Relevanz hätte, hat mich dann doch schockiert. Wenn das die Meinung der „Experten“ ist, dann verwundert es wenig, wenn operative Teams Agilität und ihre Coaches nicht ernst nehmen. Tun Sie es doch, entstehen die oben erwähnten Mythen.

Ein weiteres Problem im Kontext Ausbildung ist das fehlende Geschäftsverständnis. Nur wenige agile Coaches und Berater haben je Geschäftsverantwortung übernommen. Agilität ist kein Selbstzweck. Sie ist nur dann sinn- und wertvoll, wenn ihr Einsatz den Geschäftszweck selbst positiv unterstützt.

Der Ausweg

Einer der besten Vorträge, die ich zum Thema Scrum im Speziellen und agil im Allgemeinen gehört habe, war von Jeff Sutherland. Er betonte auf der einen Seite ganz klar die Bedeutung der agilen Werte und mahnte davor, sich zu stark auf die Prozesse und Rollen zu konzentrieren. Auf der anderen Seite richtete er den Fokus auf die ergebnisorientierte Seite des Ansatzes. Scrum wurde u.a. aus seinen Erfahrungen als Kampfpilot im Vietnam-Krieg heraus entwickelt. Der Anstoß zu einem der modernen agilen Klassiker beruht also mit Nichten nur auf einem neuen Wertesystem. Es ist essentiell zu verstehen, dass Scrum auch einen ganz klaren Zweck verfolgt. Wenn man nach einem Einsatz wieder heil auf seinem Flugzeugträger landen will, dann muss man zur richtigen Zeit wieder am verabredeten Ort ankommen. Genau das ist die Idee hinter einem Sprint.

Diese zwei Aspekte lassen sich frei nach Probst (aus: Selbstorganisation – Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht) als substantiell und symbolisch klassifizieren und in folgende Fragen übersetzen:
  1. substanziell: Welcher Zweck soll erreicht werden? Welche Methode ist am besten dafür geeignet diesen Zweck zu unterstützen?
  2. symbolisch: Wie soll sich die Arbeit anfühlen? Welchen Sinn soll die Arbeitsweise vermitteln?
Die substantielle Frage betrifft vor allem die betriebswirtschaftlichen Aspekte einer Unternehmung, während der symbolische Aspekt auf Kultur und Werte abzielt. Nur im Zusammenspiel beider ergibt sich ein stimmiges Ganzes. Das bedeutet aber auch, dass agiles Arbeiten nicht zwingend agile Methoden braucht. Auch ohne den Einsatz von Scrum, Kanban, Lean Startup oder sonstiger moderner agiler Methoden lässt sich eine agile Organisation aufbauen. Prof. Dr. Aulinger bringt dies in seinem Whitepaper sehr gut auf den Punkt – unbedingt lesen!

Fazit

Agilität droht in der unternehmerischen Praxis an der Bullshit Bingo Hürde zu scheitern. Wer sich ernsthaft mit der Thematik befassen will, der muss Agilität substantiell und symbolisch bewerten und auf dieser Grundlage seinen eigenen Weg finden. Dazu gehört auch eine entsprechende Ausbildung, die nicht nur tiefe Kenntnisse der Methoden und Werte vermittelt. Diese Ausbildung muss auch in die Breite gehen und Geschäftsverständnis prägen. Nur so kann eine sinnvolle Einordnung von Agilität in den jeweiligen Geschäftskontext vorgenommen werden.
Bild: coach_stop_SanFran von Johan Lange auf flickr, Verwendung unter CC

2 Gedanken zu „Wie steht es aktuell um die Agilität in unseren Unternehmen?

  1. Hi Stefan,

    danke für den interessanten Artikel, ich möchte da 3 Sachen zu sagen (Top Down, in der Mitte, Buttom Up):

    a) ich hab das mit der Hierarchie auch so kennengelernt. Oft ist das Management stolz grinsend an den Stand Ups vorbeigelaufen, und hat Queen-mäßig mit der Hand gefächelt. Ich vermute hier, das es das ganze auch nur als einen „frischen Wind“ betrachtet, der mal den alten Staub von eingeschlafenen Mitarbeitern bläst…

    b) ich habe sehr viele gute „Motivatoren“ als Coaches kennengelernt. Sie waren meist pfiffig und hatten Dampf. Waren aber auch sehr tief in hunderten Grabenkämpfen verstrickt (Bottem Up und Top Down!), und teilweise wirkten sie doch überfordert (merkt man am gefühlten 100-fachen Termin ändern im Outlook).

    c) Wichtig ist am Ende die Kontinuität, das jeden Tag „aufs Neue“. Im Sinne von „nichts ist so stetig wie der Wandel“: die Stetigkeit wird dann auch irgendwann langweilig… Wenn die ganze Begeisterung abgeklungen ist und man das 5 Jahre gemacht hat, dann wünschen sich vielleicht manche Mitarbeiter einfach wieder einen Chef der Ihnen sagt was sie zu tun haben. Die Agifatigue setzt ein…

    VG
    Guido

    1. Hi Guido,

      Danke für Deinen Kommentar. Gerade letzte Woche habe ich zusammen mit anderen Coaches ein Seminar gegeben und war sehr positiv überrascht. Die Kollegen nutzen Ihre Freiräume, die sie in „reifen“ Teams haben, um sich auf Veränderungen im Managementbereich zu konzentrieren. So soll es sein!

      lG Stefan

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