Archiv der Kategorie: Organisation

Organisation beschreibt nicht nur definierte Prozesse und strukturelle Rahmen, sondern auch die sozialen Strukturen eines Unternehmens. Während die klassische Organisationslehre aus Top-Down Perspektive argumentiert, wird im agilen Kontext stärker auf Selbstorganisation gesetzt. Die Vor- und Nachteile, die Voraussetzungen hierfür und die Möglichkeiten, die sich daraus ergeben, sollen hier diskutiert werden.

Lean Startup – Management und Pivot

lean_startup_pivot_managementAuch wen der Begriff Management irgendwie schon altbacken klingt, so ist er nach Eric Ries ein wesentliches Prinzip des Lean Startup. Wenn wir uns der zentralen Frage des Lean Startup stellen, nämlich ‚Sollten wir dieses Produkt bauen?‘, dann muss das Management sowohl mit einem maximalen Grad an Unsicherheit umgehen als auch damit, dass die Frage mit Nein beantwortet wird. Dies ist dann kein Versagen, sondern vielmehr eine Bestätigung für den Ansatz. Wie verheerend wäre es gewesen, hätte man das Produkt mit viel Aufwand und Kosten in den Markt gedrückt, um erst dann fest zu stellen, dass man es nicht hätte bauen sollen!? Das wäre Versagen und wirtschaftlich gefährlich gewesen.

Nun lebt der Lean Startup Ansatz ganz wesentlich vom Unternehmergeist. Und so wichtig es auch ist ehrlich zu akzeptieren, dass das getestete Produkt ggf. nicht erfolgsversprechend ist, so wichtig ist es aber auch die Kraft der Organisation neu zu kanalisieren. Bei Lean Startup spricht man von einem Pivot, wenn die grundsätzliche Richtung des Vorhabens geändert wird. Dies ist keine Planlosigkeit, wie manche es dem Ansatz gerne unterstellen, sondern das Anwenden von gewonnenem Wissen.

Ich habe einst einen Online-Shop, der als Test&Learn-Konzept fungierte, mit aufgebaut und betrieben, den wir aufgrund des ausbleibenden Erfolgs wieder geschlossen haben. Wir haben dabei aber gelernt, wie man innerhalb eines Konzerns einen Onlineshop durch sehr effiziente Prozesse mit wenigen Leuten betreiben und entwickeln kann. Aus der anfänglichen Idee, die nicht funktioniert hat, wurde so die Idee für den Betrieb multiplizierbarer Shops. Diese Idee wird aktuell erfolgreich umgesetzt. So kann ein Pivot aussehen.

Lean Startup – Entrepreneurs are everywhere

lean_startup_entrepreneurDas erste Prinzip von Lean Startup lautet gemäß Eric Ries: Entrepreneurs are everywhere. Der Begriff des Entrepreneurs wird im Internet-Zeitalter fast schon inflationär und zum Teil Gebetsmühlen artig wiederholt. Man fühlt sich irgendwie minderwertig, wenn nicht mindestens eine eigene Firma im Lebenslauf auftaucht. Keine Frage, das Internet ermöglicht es in zuvor nicht denkbarer Weise und ganz im Sinne von small is beautiful selbständig aktiv zu werden. Aber auch schon vorher gab es Gründer, sogar solche, die statt mit Laptop mit Schraubendreher und Werkbank aktiv wurden. Und aus Ideen wurden auch schon früher Innovationen und Geschäftsmodelle, sogar aus etablierten Unternehmen heraus und nach dem Wasserfallmodell umgesetzt. Der zentrale Gedanke des Lean Startups ist an dieser Stelle, dass es allein auf den nötigen Unternehmergeist ankommt. Wo, wie und in welcher Form er sich zeigt ist dabei egal. Wichtig ist nur der Mut, diesen Geist in Tat zu überführen. Hierbei soll Lean Startup helfen, in dem ein Ansatz präsentiert wird, der hohe Effizienz garantiert und Verschwendung minimiert.

Ich selber bin kein klassischer Entrepreneur oder Gründer. Aber ich habe schon ein Geschäft aufgebaut und auch bewiesen, dass dies wirtschaftlich geführt werden können. Ich habe aber auch schon ein Geschäft aufgebaut, das nicht wirtschaftlich geführt werden konnte und konsequent die Schließung des selben „beantragt“. Ich bin dabei immer nur ein Abteilungsleiter in einem großen Unternehmen gewesen. So verstehe ich den Ansatz Entrepreneurs are everywhere, denn Unternehmergeist kann man wirklich überall ausleben.

Lean Startup

Lean Start und die Sache mit dem Bullshit Bingo

Der Begriff Lean Startup ist ganz wunderbar geeignet für Bullshit Bingo. Jeder hat ihn schon mal gehört, jeder meint zu wissen worum es geht und der Begriff ist auch in Großunternehmen angekommen. Kein Grund aber, um sich nicht mit Lean Startup zu beschäftigen. Ganz im Gegenteil, denn wer weiß wie Lean Startup funktioniert, der hat gute Chancen damit nicht nur beim Bullshit Bingo zu gewinnen 😉

Vor rund 1,5 Jahren habe ich in eine Vorstandsunterlage geschrieben, dass wir ein Produkt ganz offiziell als Lean Startup aufsetzen sollten. Und ja, das war Bullshit Bingo und zwar geplantes. Denn es war genau das, was der Vorstand zu dem Zeitpunkt hören wollte bzw. von sich selber sagen wollte. Und so bekamen wir tatsächlich die Chance, ein Lean Startup im Unternehmen  aufzubauen. Und das war dann kein Bullshit Bingo mehr, sondern die klare Idee, dass die Prinzipien des Lean Startup nach Eric Ries bestens geeignet sind, um schnell und effizient Ergebnisse im Aufbau bzw. Test eines Geschäftsmodells zu erhalten. Diese Prinzipien lauten:

Diese Prinzipien müssen im Zusammenspiel betrachtet werden, wenn man die Methodik in Summe verstehen will, da sie in einem engen Verhältnis zueinander stehen. Dabei sind die Prinzipien aber auch weit genug interpretierbar, dass Lean Startup nicht einfach nur ein Schema sein muss, sondern im Kontext der Aufgabenstellung interpretiert werden kann und muss.

Selbstorganisation: 1+1=3

Ich habe das Glück mit einem Team aus internen wie auch externen Superhelden zusammenarbeiten zu dürfen. Wie in der richtigen (Comic-)Welt hat jeder seine ganz persönliche Superkraft. Aber wie schafft man es, dass jeder seine Superkraft auch richtig einsetzen kann? So ein Superheld braucht Freiheit, ein Superhelden-Team braucht Teamgeist. Der passende Begriff im Kontext der Agilität ist Selbstorganisation.

Selbstorganisation ist dabei nichts neues oder revolutionäres. Selbstorganisation ist eine emergente Eigenschaft komplexer Systeme, also eine Eigenschaft, die sich nicht allein durch die Eigenschaften der einzelnen Elemente des System erklären lässt. Selbstorganisation ist ein natürliches Phänomen. All die Ökosysteme um uns herum organisieren und regulieren sich selbst. Das Zusammenspiel von Pflanzen, Tieren, Bakterien usw. schafft, ganz ohne Management, ein funktionierendes, florierendes System. Umso spannender, dass wir uns im Zuge der Industrialisierung von diesem Konzept sehr aktiv und weit entfernt haben. Wir haben gelernt das Denken vom Handeln zu trennen, feste Regeln zu formulieren und zu befolgen, die Abläufe und Organisation nicht komplex, sondern Idiotensicher zu gestalten und klar definierte Rollen einzunehmen. Wir haben damit gelernt, gegen alle vier Anforderungen für Selbstorganisation zu arbeiten.

Wohl auch deshalb sind Ansätze wie z.B. die 20% time von Google, die selbstorganisierte Projekte fördert, viel diskutiert. Wenn man auf die Liste der Themen blickt, die aus dieser selbstorganisierten Tätigkeit entstanden sind (z.B. gmail, AdSense), dann wird klar, dass

  • Selbstorganisation eine sehr hohe kreative, innovative Kraft besitzt
  • Selbstorganisation Business Value generieren kann

Auch wenn Google die 20% time nicht mehr aktiv zu fördern scheint, haben wir entschlossen, sie einzuführen. Das vermeintlich besondere dabei ist, dass wir die 20% time bei einem Dienstleister eingeführt haben. Das klingt für viele vermutlich mutig bis schwachsinnig, immer hin bezahle ich die Dienstleister ja und dann will ich doch auch wissen, was sie tun!? Aber wissen was sie tun und ihnen sagen, was sie zu tun haben, sind zwei deutlich unterschiedliche Ansätze. Wenn man mit Dienstleistern zusammenarbeitet, die bereit und fähig sind auf Augenhöhe mit zu gestalten, und die als Spezialisten Aspekte des Projekts abdecken, die man selber nicht bedient, dann ist der Raum für Selbstorganisation eine riesige Chance an sonst verschlossene Potentiale zu kommen. Dann wird aus 1+1 eben 3.  An dieser Stelle ganz liebe Grüße an die tollen Kollegen von neuland!

1+1=3

Dass aus einer 20% time Regelung kein planloses „jeder-macht-was-er-will-ohne-auf-das-Gesamtprojekt-zu-schauen“ wird, hängt im wesentlichen davon ab, welche Kultur der Zusammenarbeit und welchen Grad an Transparenz man etabliert hat. Ich bin gespannt, wie erfolgreich die 20% time für uns sein wird und wie gut es uns gelingen wird, den nötigen Freiraum zu erhalten.

Komplexität – darf’s noch etwas mehr sein?

Vor 100 Tagen haben ich den Agilosoph ins Netz gestellt. Zeit also für ein erstes Resümee. Hat sich die Arbeit gelohnt? Hat sich etwas entwickelt oder ergeben, was ohne diesen Blog nicht passiert wäre?

Ich habe z.B. einige Posts verfasst, die sich mit dem Thema Komplexität befassen. Durch die intensive Auseinandersetzung mit verschiedenen Aspekten von Komplexität, hat sich mir gezeigt, dass Komplexität weniger als Herausforderung des Umfeldes sondern viel mehr noch als Chance und Konzept für die eigene Organisation betrachtet werden muss:

  • Wir brauchen Komplexität, um komplexe Probleme lösen zu können.
  • Die komplexen Organisationen, die wir dafür brauchen, können wir nicht mehr beherrschen, weil sie  nicht vorhersagbar sind.
  • Allerdings brauchen wir sie auch nicht zu beherrschen, weil sie sich selbst organisieren können.

Wir brauchen Komplexität (in der eigenen Organisation), um die Komplexität (für unsere Kunden) reduzieren zu können. Wenn wir also unterstellen, dass wir in komplexen Märkten und Situationen arbeiten, dann ist der Ansatz alles zu regulieren, um es vermeintlich möglichst einfach zu gestalten, schon vom Grundsatz her falsch. Wir müssen Komplexität fördern und Selbstorganisation ermöglichen, um echte Problemlösung anbieten zu können. In diesem Sinne ist Komplexität nicht zu bekämpfen, sondern als Konzept für eine agile Organisation zu verstehen.

Vor 100 Tagen hatte ich noch eine anderen Blick auf Komplexität. Insofern hat sich zumindest für mich die Arbeit schon gelohnt. Wie ist es Euch ergangen? Darf’s noch etwas mehr sein? Und wenn ja, wovon?

schlechte Unendlichkeit – wahre Organisation

Agile Organisationen werden i.R. der Systemtheorie gerne als Systeme, genauer gesagt komplexe Systeme, besprochen. Hierdurch ergeben sich eine ganze Menge interessanter Ansatzpunkte. Es gibt aber ein in der Diskussion ausgeblendeten Aspekt, nämlich den der Grenze. Ein System ist immer durch eine Grenze beschrieben, die das System gegen die Außenwelt definiert. Grenzen haben aber die Eigenschaft, direkt auch das hinter der Grenze liegende einzuführen. Selbst wenn es uns gelingt, ein System innerhalb seiner Grenzen genau zu beschreiben, dann fehlt immer noch die Beschreibung für das System darum herum.

von Grenze zu Grenze zuHegel hat einst den Begriff der schlechten Unendlichkeit eingeführt. Für Hegel kann die wahre Unendlichkeit nicht durch eine reine Negation der Endlichkeit beschrieben werden. Die mathematische Definition in Form von n+1 führt nie zum Ziel, sonder zu einem nicht endenden Prozess. Bei der schlechten Unendlichkeit wird die Grenze immer nur weiter verschoben, aber nie wirklich überschritten. Hegel stellt der schlechten Unendlichkeit das wahrhaft Unendliche gegenüber. Diese wahre Unendlichkeit schließt die schlechte Unendlichkeit ein, ist aber eben mehr, ist tatsächlich grenzenlos.

Übertragen wir den Begriff, dann müssen wir bei einem systemtheoretischen Modell unserer Organisation wohl von dem schlechten Organisationsmodell sprechen. Eine auf der Systemtheorie basierende Organisationslehre kann niemals die wirkliche Organisation beschreiben oder begründen. Das soll nicht heißen, dass wir uns nicht mit Modellen befassen sollten, denn es ergeben sich daraus wichtige Aspekte und Anregungen. Aber eine Organisation ist eben mehr als nur die Summe der beschreibbaren Eigenschaften oder aufgezeichneten Prozesse. Es führt kein Weg daran vorbei, dass wir uns mit unserer wahrhaftigen Organisation befassen müssen. Wir müssen uns der Komplexität stellen und uns mit den Menschen auseinander setzen. Wie es im agilen Manifest heißt: Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge. Man könnte noch ergänzen „…und über Modelle“.

Geht Selbstorganisation von selbst?

Die agile Idee basiert wesentlich auf der Idee der Selbstorganisation. Warum aber ist die Auseinandersetzung mit entsprechenden Methoden und Vorgehen überhaupt nötig, wenn sich die Organisation doch von selbst organisieren soll? In vielen Unternehmen und Institutionen wird so aktiv gegen Selbstorganisation organisiert, so dass wir sie als Prinzip erst wieder möglich machen müssen. Um sowohl dem Rätsel als auch der Lösung für Selbstorganisation auf die Spur zu kommen, sollten wir uns zunächst anschauen, was Selbstorganisation bzw. selbstorganisierte Systeme auszeichnet. Es gibt vier Bedingungen für Selbstorganisation: Komplexität, Selbstreferenz, Redundanz und Autonomie.

Komplexität kann über die Anzahl möglicher Zustände eines Systems beschrieben werden, wobei die Komplexität zunimmt, je mehr Zustände das System annehmen kann. Die praktische Übersetzung können interdisziplinäre Teams sein, die aufgrund der Mischung an Kompetenzen mehr Lösungsansätze erdenken können als monothematisch aufgestellte Teams.

Selbstreferenz ist nicht etwa ein Widerspruch zur Offenheit eines Systems, sondern vielmehr die Fähigkeit eines Systems innerhalb der eigenen Grenzen Reaktionen auszulösen. Retrospektiven als Teil der agilen Methodik sind ein gutes Beispiel für Selbstreferenz. Das Team diskutiert intern die eigenen Abläufe und Prozesse und beschließt dabei direkt auch das Vorgehen gegen ungewollte bzw. die Verstärkung gewollter Praktiken.

Redundanz bedeutet für ein selbstorganisiertes Team, dass es keine klare Gewaltenteilung wie z.B. in hierarchischen, industriellen Organisationen gibt, bei denen eindeutig zwischen Organisierenden und Ausführenden getrennt wird. In einem selbstorganisierten Team kann jeder verschiedene Funktionen einnehmen.

Autonomie ist die Fähigkeit eines Systems, seine internen Abläufe frei zu gestalten. Dies soll aber nicht heißen, dass es keinerlei Abhängigkeit bzw. Austausch mit der Außenwelt gibt. So erhalten die Entwickler in einem klassischen Scrum Team zwar von außen ein Ziel, wie dieses aber erreicht wird, kann das Entwickler-Team autonom entscheiden.

Insbesondere die Begriffe Redundanz und Autonomie zeigen recht deutlich, dass Selbstorganisation aktiv etabliert werden muss, da sie zum Teil im Widerspruch mit den klassischen Organisationslehren stehen. Wenn wir Selbstorganisation wollen, dann müssen wir zulassen bzw. ermöglichen, dass sich komplexe Teams mit hoher Autonomie zusammenfinden dürfen, deren Mitglieder in verschiedene Rollen schlüpfen können und die die Organisation aus eigener Kraft weiterentwickeln wollen. Welcher der Aspekte ist aus Eurer Erfahrung die größte Herausforderung?

KISS dank Komplexität

KISS – Keep It Simple and Stupid. Das ist ein häufig formulierter Anspruch an die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Das klingt sympathisch, einfach ist halt einfach. KISS ist ein wünschenswertes Gegengewicht zu der immer komplexer werdenden Welt. Komplexität ist so etwas wie das Gegenteil von Einfachheit, als Begriff aber nicht eindeutig definiert. In der Kybernetik kennt man z.B. Varietät als ein Maß für Komplexität, wobei Varietät die Anzahl möglicher, unterscheidbarer Zustände eines Systems beschreibt. Je mehr Zustände möglich sind, desto höher die Varietät bzw. Komplexität. Und nun kommt die schlechte Nachricht für alle KISS-Fans, die W. Ross Ashby als eines der Gesetze der Kybernetik formuliert hat:

Only Variety can destroy Variety.

Wir brauchen also Komplexität um selbige verringern zu können. Wenn wir also Produkte erschaffen wollen, die eine einfache Lösung auf ein komplexes Problem liefern sollen, dann müssen wir selber mindestens so komplex sein, wie das Problem, das wir für unseren Kunden lösen wollen. Wir müssen also eine komplexe Organisation aufbauen, um einfache Produkte zu entwickeln? Klingt irgendwie nicht gerade einladend, denn bei komplexer Organisation denken wir fast automatisch an Bürokratie, Overhead, Konzernstrukturen o.ä. Drücken wir es aber anhand der Varietät aus, klingt es gleich einladender: wir sollen eine Organisation aufbauen, die möglichst viele Zustände (Varietät) annehmen kann, d.h. eine Organisation, die das Problem aus allen Richtungen heraus verstehen und damit auch möglichst viele Lösungen entwickeln kann. Komplexität muss dabei nicht gleich große organisatorische Strukturen bedeuten. Ganz im Gegenteil gibt es aus meiner Erfahrung zwei sehr fruchtbare Möglichkeiten, Komplexität nicht im Sinne von Organisationswahnsinn, sondern im Sinne von Kreativität und Effizienz zu ermöglichen: (1) interdisziplinäre Teams mit (2) sich ergänzende Persönlichkeiten.

Interdisziplinäre Teams schaffen durch die Verbindung unterschiedlicher Sichtweisen, Problemlösungsstrategien und Wissensquellen eine deutlich höhere Varietät, als sie durch die permanente Selbstbestätigung der immer gleichen Sichtweisen, Lösungsansätze und heiligen Kühe isolierter Fachabteilungen je entstehen könnte. Aber dies ist nur der professionelle Aspekt eines Teams. Wichtiger noch sind die Menschen bzw. Persönlichkeiten. Wir sollten nicht nur verschiedene Professionen zusammenbringen, sondern auch Charaktere, die sich gegenseitig be- und verstärken. Wir brauchen eine Gruppe, in der es immer ein wenig brodelt, aber nicht ständig zu Explosionen kommt. Ein Team, das sich streiten und feiern kann, Ehrlichkeit verträgt und gemeinsam was bewegen kann, ist der eigentliche Schlüssel zum Erfolg. Interdisziplinäre Teams bringen in gewissen Grenzen an sich schon unterschiedliche Stereotypen von Menschen zusammen, wenn z.B. der Computer-Nerd auf den (Selbst-)Marketing-Guru trifft. Wollen wir daraus aber den maximalen Nutzen ziehen, sollten wir weniger auf die Zusammensetzung der fachlichen Expertisen und dafür mehr auf das Zusammenspiel der Charaktere achten. Dann schaffen wir Varietät bzw. Komplexität, die die Lösung komplexer Probleme ermöglicht, auch in einem kleinen, agilen Team. Wer also einfache Produkte nach dem KISS-Prinzip erschaffen will, der sollte vorher in die Komplexität seiner Teams investieren.