Archiv der Kategorie: Philosophie

Philosophie bedeutet wörtlich übersetzt Liebe zur Weisheit. Es ist der Versuch die Welt um uns herum zu verstehen und zu deuten. Aber auch einen Entwurf der Welt zu konstruieren, der uns als Leitbild dienen kann. Hier wird der Versuch unternommen, Ideen aus philosophischen Lehren auf die agile Idee anzuwenden, um so dem Begriff und den Möglichkeiten dieser auf den Grund zu gehen. Um es mit Karl Marx zu sagen: „Die Philosophen haben die Welt nur verschieden interpretiert, es kommt darauf an, sie zu verändern.“

Das agile Manifest und die Aufklärung

1024px-FlammarionMeine wichtigste Lektion im Studium habe ich an einer Ampel gelernt. Genauer gesagt an einer ausgefallenen Ampelanlage an einer großen Kreuzung, die ich als Fußgänger überqueren wollte. Der Verkehr wurde von einem Straßenpolizisten geregelt, den ich erwartungsvoll in der Hoffnung auf ein Signal anstarrte, endlich die Straße überqueren zu dürfen. Es kam auch ein Signal, allerdings in etwas anderer Form als erwartet. Der Polizist schaute kurz zu mir rüber, sagte: „Selbständiges Denken ist hier erforderlich!“ und widmete sich wieder den Autos. Ich war also auf mich alleine gestellt. Ich durfte mich nicht weiter unmündig auf die Autorität von außen verlassen, ich musste meinen Verstand befreien und eigene Verantwortung übernehmen. Eine schwierige Aufgabe, aber ich es habe über die Kreuzung geschafft!

Ich gehe stark davon aus, dass besagter Verkehrspolizist überzeugter Anhänger der Aufklärung war. Wäre Emanuel Immanuel Kant Verkehrspolizist gewesen, dann hätte er im 18. Jahrhundert folgendes zu mir gesagt:

„Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbst verschuldeten Unmündigkeit. Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen.“

Man kann dies auf so triviale Beispiele wie eine ausgefallene Ampelanlage beziehen, aber natürlich handelt es sich hierbei um eine grundsätzliche Einstellung zum Leben. Oben genanntes Beispiel schafft aber Bewusstsein dafür, dass wir nicht so aufgeklärt sind, wie wir es gerne wären. Was nehmen wir nicht alles hin, ohne uns eine eigene Meinung zu bilden. Wie bequem ist es doch, ein Leben in Unmündigkeit zu verbringen. Wenn wir z.B. eine BWL-Grundlagenvorlesung besuchen und man uns erzählt, dass es in der BWL um Zielerreichung nach dem Minimal- oder Maximal-Prinzip geht, wir dabei aber das Ziel an sich nicht bewerten, dann verführt das geradezu zum nicht selbständig denken. Es ist ja auch viel einfacher Ziele quasi als Befehl anzunehmen, ohne diese zu hinterfragen. Heerscharen junger Menschen werden so bereits vor Beginn der Karriere zur Unmündigkeit erzogen.

Selbständiges Denken ist hier erforderlich. Das sollten wir uns an den Bildschirm kleben. Und direkt daneben dann am besten noch das agile Manifest, das aus meiner Sicht aufklärerisch interpretiert werden will. Dieses Manifest kann man in verkürzter, verallgemeinerter Form mit folgenden Gleichungen beschreiben:

  • Individuen und Interaktion > Prozesse und Werkzeuge
  • Zusammenarbeit (mit dem Kunden) > Verträge
  • Reagieren auf Veränderung > Befolgen eines Plans

Natürlich brauchen wir Prozesse, natürlich sind Verträge als Basis oft notwendig und natürlich müssen wir davon ausgehen dürfen, das ein gemeinsam entworfener Plan nach Möglichkeit befolgt wird. Wäre all dies nie erfüllt, müssten wir unendliche Energien allein in die Verwaltung unseres Alltags stecken. Aber wir sollten die linke Seite der Gleichungen mehr schätzen. Im Zweifel ist die direkte Interaktion wichtiger als auf die aufgeschriebenen Regeln zu setzen. Und wir sollten nicht nur auf Prozesse und Werkzeuge setzen, die wir in BWL I gelernt haben. Wir sollten auf die Menschen achten mit und für die wir arbeiten. Damit das gelingt, müssen wir aber im ersten Schritt selbständig denken.

Natürlich ist dies eine aufklärerische Überinterpretation des agilen Manifest, das eindeutig auf die Organisation von Software-Projekten fokussiert. Ob gewollt oder nicht, das agile Manifest wurde so formuliert, dass man es in einem deutlich größeren Kontext interpretieren kann. Vom agilen Softwareprojektmanagement über agiles Arbeiten im Grundsatz bis hin zum aufgeklärten, agilen Unternehmen. Warum also nicht das agile Manifest in den BWL-Kanon aufnehmen? Wenn wir uns ernsthaft mit den Anforderungen der Zukunft und mit neuen Arbeitswelten beschäftigen wollen, dann kann dies auf jeden Fall nicht schaden. Es wird Zeit, dass wir zu aufgeklärten Arbeitern werden. Das agile Manifest ist dafür quasi eine Blaupause.

Bild: von Anonym, via Wikimedia Commons

Die Theorie der Praxis

Ich bin sonst ja eher für Rockmusik und Konzerte in kleinen Clubs zu haben, aber seit einiger Zeit gehe ich auch regelmäßig ins Ballett. Es mag an meiner eigenen (kaum vorhandenen) Körperbeherrschung liegen, dass ich die Leistung der Tänzer(innen) als fast übernatürlich empfinde. Zwar muss man sich klar machen, dass die Vorführung für die Tänzer auch nur ein Job ist. Aber ich kann einfach nicht glauben, dass man diese Art der Körperbeherrschung und des Ausdrucks auf der Bühne erlangen kann, wenn man einfach nur einen Job macht, um damit Geld zu verdienen.

Hilfreich ist dabei die Auseinandersetzung mit dem Begriff der Praxis, wie Alasdair MacIntyre ihn in „Der Verlust der Tugend“ definiert:

„Mit „Praxis“ meine ich jede kohärente und komplexe Form sozial begründeter, kooperativer menschlicher Tätigkeit, durch die dieser Form von Tätigkeit inhärente Güter im Verlauf des Versuchs verwirklicht werden, jene Maßstäbe der Vortrefflichkeit zu erreichen, die dieser Form von Tätigkeit angemessen und zum Teil durch sie definiert sind, mit dem Ergebnis, dass menschliche Kräfte zur Erlangung der Vortrefflichkeit und menschlichen Vorstellung der involvierten Vorstellung der involvierten Ziele und Güter systematisch erweitert werden.“

Auf zwei Aspekte dieser Definition möchte ich an dieser Stelle etwas genauer eingehen: inhärente Güter und Vortrefflichkeit. Inhärente Güter sind Güter, die durch Ausübung der Praxis erlangt werden können und die einen inneren Wert haben. Es geht also nicht um das Geld, dass man mit einer Praxis verdienen kann, was einem äußerem Gut entsprechen würde. Äußere Güter sind nicht an eine Praxis gebunden, sondern können über viele Arten beschafft werden. Inhärenten Güter hingegen sind direkt mit einer Praxis verbunden. Inhärente Güte einer Praxis sind die damit verbundenen Werte, die uns dazu motivieren uns dieser Praxis zu widmen und dort Vortrefflichkeit zu erreichen. Die Tänzer tanzen nicht nur für Geld, sondern weil das Tanzen ihnen etwas gibt, was eben nur das Tanzen kann. Ohne diese Motivation über die inhärenten Güter, bringt es kein Tänzer zu der notwendigen Vortrefflichkeit für die Bühne.

Was in einer Praxis als Vortrefflichkeit definiert wird, hängt dabei von der Gemeinschaft ab, die sich der Praxis widmet. Praxis bedeutet in dieser Form also auch immer sich mit den gültigen Vorstellungen der Praxis zu befassen. Deshalb spricht MacIntyre auch von einer sozial begründeten Tätigkeit, denn Praxis existiert nur dort, wo sich mehrere Leute mit ihr befassen und gemeinsame Wertmaßstäbe teilen. Dabei sind diese Wertmaßstäbe in der Zeit veränderbar. Was Vortrefflichkeit im Ballett ist, ändert sich über die Zeit. Wir können die Praxis also aktiv gestalten und verändern, müssen uns dafür aber mit der Geschichte und den aktuellen Begebenheiten auseinander setzen.

Die oben genannte Definition von Praxis beschreibt für mich sehr passend das, was ich beim Ballett sehen kann und was mich daran so fasziniert. Anfangs war ich dabei immer etwas neidisch auf diese Tänzer, die genau das gefunden haben und leben, was sie lieben. Zum Glück aber muss man sich kein Tutu anziehen, um das gleiche erleben zu können. Wenn wir unsere Aufgaben gemeinsam nicht nur als Job sondern als Praxis begreifen und leben, dann haben wir die Chance inhärente Güter zu erlangen, die uns helfen, Vortrefflichkeit zu erreichen.

Die hoffnungslos agile Organisation

Hoffnungslosigkeit ist im Allgemeinen kein sonderlich positiv belegter Begriff. Zu Unrecht, wie Sartre  in „Zum Existentialismus – Eine Klarstellung“ ausführt:

„Was die Hoffnungslosigkeit angeht, so muss man das folgendermaßen verstehen: Es ist wahr, dass der Mensch unrecht hätte zu hoffen. Aber was heißt das anderes, als dass die Hoffnung das Schlimmste Hemmnis für das Handeln ist? Darf man hoffen, dass der Krieg ganz allein und ohne uns zu Ende geht […]. Wenn wir all das hoffen, brauchen wir nur die Hände in den Schoß zu legen.“

Wer sein Leben selbst in die Hand nimmt, der braucht nicht darauf zu hoffen, dass etwas von alleine passiert – so etwa könnte die positive Übersetzung von Hoffnungslosigkeit lauten. In der betrieblichen Realität ist die allgemeine Sichtweise leider häufig weniger existentialistisch geprägt. Nicht, dass z.B. das Management als Bote der guten Hoffnung angesehen würde, aber doch zeigt sich allzu häufig eine Hand-in-den-Schoß Einstellung gegenüber jenem Management. Dann heißt es leicht süffisant: die machen das schon. Damit hat man für sich die Berechtigung geschaffen, über alles zu meckern, aber nichts verändern zu müssen. Eigentlich ein ganz schrecklicher Zustand, denn man wartet auf eine wunderbare Veränderung von außen bzw. von oben, hat dabei aber keine wirkliche Hoffnung auf eben diese Veränderung. So wird Arbeit bzw. die Organisation in der man arbeitet zur Qual, genauer gesagt zur selbst gewählten Qual.

Wenn wir uns von dieser (falschen) „Hoffnung“ lösen und begreifen, dass wir selber aktiv werden müssen, dann kann sich eine positive, gestalterische Einstellung entwickeln. Entweder man fängt selbst an etwas zu ändern, oder es passiert eben nichts. Schuld daran, dass nichts passiert oder besser wird, ist man dann entsprechend selbst. Natürlich setzt diese Sichtweise voraus, dass auch die notwendige Freiheit zum eigenen Handeln gewährt wird. Hier zeigt sich das ganze Dilemma klassischer, hierarchischer Organisationen: die Basis wartet auf die Veränderung, die sie eigentlich nur selber bewirken kann, die Führung lässt gleichfalls keine Veränderung zu, denn die Basis zeigt nur Missmut – ein Teufelskreis.

Der Ausweg kann eine agile Organisation sein, bei der Freiheit auf Mut zur Tat trifft. Wenn wir eine solche Organisation wollen, dann brauchen wir dafür die Hoffnungslosen. Wir brauchen die, die nicht abwarten, sondern die etwas verändern wollen. Die, die bereit sind Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen. Nur wenn sich Leute mit dieser Einstellung zusammen finden, kann eine agile Organisation funktionieren. Verantwortung zu teilen kann nämlich auch dazu führen, dass sich keiner mehr verantwortlich fühlt. Dann wird agil zu einer Ausrede für `jeder macht was er will`. Wenn aber Verantwortung nicht verschwindet, sondern dort hingeleitet und auch angenommen wird, wo sie sinnvoll ausgeführt werden kann, dann entsteht ein echter Vorteil. Dies kann nur dann gelingen, wenn jeder, wie von Sartre dargelegt, im Sinne aller handelt. Es geht darum, Verantwortung nicht nur weiter zu reichen, d.h. Freiheit zu gewähren, sondern auch darauf zu achten, dass sie angenommen wird, d.h. auf Mut zur Tat trifft. Hinter einer agilen Organisation liegt also im Kern eine existentialistische Einstellung der Einzelnen gegenüber der Organisation selbst. Wer eine agile Organisation aufbauen oder entwickeln will, der sollte mit seiner Mannschaft (und mit sich selbst) lieber über Freiheit, Verantwortung und Hoffnungslosigkeit diskutieren, als sich mit Zertifikaten für Projektmethoden zu befassen.

Scrum ohne commitment? Ohne mich!

Bis 2011 war in dem Scrum Guide noch die Rede vom commit(ment) bzgl. der Sprint-Ziele, heute ist die Rede von forecast. Ist dies nur ein Austausch von Wörtern oder eine Änderung in der dahinter liegenden Philosophie? Um dieser Fragestellung auf den Grund zu gehen, wollen wir uns im zweiten Teil der Serie Sarte goes agile mit dem Begriff Verantwortung beschäftigen. Sartre schreibt zum Thema Verantwortung in ‚Der Existentialismus ist ein Humanismus‘:

Wenn jedoch die Existenz wirklich dem Wesen vorausgeht, ist der Mensch für das, was er ist, verantwortlich.“

Wenn es keinen vorgegebenen Rahmen für den Mensch gibt, sondern sich der Mensch allein durch seine Handlungen definiert, dann sind wir auch verantwortlich für das, was wir tun. Wir sind frei, weil wir uns für unser Handeln entscheiden, weil wir immer die Wahl haben. Damit tragen wir aber auch die volle Verantwortung. Diese Verantwortung haben wir laut Sartre aber nicht nur für uns selbst:

So bin ich für mich selbst und für alle verantwortlich, und ich schaffe ein bestimmtes Bild vom Menschen, den ich wähle; mich wählend wähle ich den Menschen.“

Wir sind also nicht nur für uns selbst, sondern für alle verantwortlich. Diese allgemeine Verantwortung resultiert aus dem Gedanken, dass wir frei handeln und nur das wählen (können), was wir als gut einstufen. In diesem Sinne wählen wir dann mit allem was wir tun gleichzeitig auch das Menschen-Bild, das wir befürworten.

Zurück zum Scrum Guide: mit commitment ist eine sehr hohe Verantwortung verbunden, zu Deutsch eine Verpflichtung, die Ziele zu erreichen – also die volle Verantwortung für das Handeln innerhalb des Sprints. Der Begriff forecast ist diesbezüglich deutlich schwächer. Dies ist insofern in Linie mit Sartre, als dass ein Scrum Team nicht die volle Freiheit hat. Es existiert innerhalb eines vorgegebenen Rahmens. Je freier dieser Rahmen gestaltet ist, desto mehr Verantwortung kann dem Team auch übertragen werden. Ein Team aber, das durch Organigramm, Rollenverteilung und vorgegebene Ziele definiert ist, kann kaum noch zur Verantwortung gezogen werden. Je agiler jedoch eine Organisation aufgestellt ist, desto mehr Freiheit und damit auch Verantwortung ergibt sich für den Einzelnen. In der extremsten Form hat jedes Team-Mitglied die Verantwortung für die gesamte Organisation, muss im Gegenzug aber auch in voller Freiheit agieren dürfen. So gibt es bereits Organisationen, die alle hierarchischen Strukturen auflösen und es jedem selbst überlassen, sich Aufgaben und Projekte zu suchen. Aber dies ist sicherlich (noch) eine Ausnahme.

Die oben beschriebene Anpassung des Scrum Guides kann man also als Abkehr einer idealistischen Sicht der agilen Idee betrachten: weg von grundlegender Agilität hin zur agilen Methode in der betrieblichen Realität. Ich für meinen Teil hätte gern das commit zurück, damit ich im Gegenzug auch meine Freiheit einfordern kann. Das eine geht nicht ohne das andere.

Sartre goes agile – Teil I: erst das Team, dann das Organigramm

Der Existentialismus bietet einige sehr spannende Ansätze, die sich auf die Idee agiler Organisationen übertragen lassen. Deshalb möchte ich in einer kleinen Serie an Blog-Posts einige dieser Ideen diskutieren. Dabei geht es nicht um eine tiefe Auseinandersetzung mit der Philosophie des Existenzialismus sondern sehr bewusst um die freie Interpretation einzelner Aussagen im Kontext des agilen Arbeiten. Ich werde mich dabei insbesondere auf Aussagen von Sartre beziehen.

Im diesem ersten Teil der Serie ‚Sartre goes agile‘ wollen wir eine der zentralen Kernaussagen des Existentialismus beleuchten: die Existenz geht der Essenz (bzw. dem Wesen) voraus. Sartre selbst schreibt dazu in seiner Klarstellung zum Existenzialismus:

In philosophischen Begriffen gesprochen, hat jeder Gegenstand ein Wesen und eine Existenz. Ein Wesen, das heißt eine konstante Gesamtheit von Eigenschaften; eine Existenz, das heißt eine gewisse effektive Anwesenheit in der Welt. (…) Mit einem Wort, der Mensch muß sich sein eigenes Wesen schaffen;“ 

Übertragen wir diese Idee nun auf ein agiles Team, z.B. ein SCRUM Team. Fei nach Sartre schafft dieses Team seine Eigenschaften, sein Wesen selbst – abgesehen davon, dass jedes Teammitglied sein eigenes Wesen in des Team einbringt. Es gibt also keine Eigenschaften, die dieses Team vor seiner Gründung bzw. vor dem ersten Sprint hat. Erst durch das gemeinsame Handeln der Menschen, die sich in diesem Team zusammenschließen, entsteht das Wesen des Teams. Wir kennen dies in agilen Methoden z.B. dort, wo wir i.R. der Retrospektiv-Ergebnisse eigene Team-Regeln aufstellen. Diese Regeln existieren nicht losgelöst von dem Team, sondern befassen sich mit den konkreten Bedürfnissen, die sich aus dem Schaffen des Teams ergeben. Die Idee des Existenzialismus lässt sich hier aber noch deutlich tiefer interpretieren. Nämlich dergestalt, dass auch die Rolle des Teams innerhalb der Organisation erst mit dem Team und seinen Ergebnissen und Aktivitäten entsteht. Dies ist damit ein Gegenentwurf zu dem klassischen Ansatz, bei dem Teams, Aufgaben und Rollen durch ein Organigramm bzw. das Management a priori definiert werden.

In der Praxis brauchen wir natürlich einen gewissen Rahmen, in den ein Team eingebettet ist. Wir brauchen zumindest eine Vision, aus der wir unseren Backlog füllen und priorisieren können. Wenn dies gegeben ist, dann können wir mit einer Organisation, die die Existenz vor die Essenz stellt, die volle Kraft unserer Teams nutzen. Denn dann können sich die Teams so aufstellen und definieren, dass sie das Beste aus ihrer spezifischen Konstellation an Persönlichkeiten und Fähigkeiten heraus holen. 

Wissen und Glauben

Data Driven ist das große Schlagwort unserer Zeit. Insbesondere durch bzw. im Netz können wir auf beliebig viele Daten zugreifen, Tests durchführen und somit unsere Geschäfte auf Basis von Wissen steuern. Aber warum gibt es trotzdem Diskussionen und scheinbar nicht nachvollziehbare Entscheidungen? Um diesem Problem auf die Spur zu kommen, kann die klassische Analyse des Wissens helfen. Diese postuliert, dass ein Subjekt S weiß, dass P, dann und nur dann, wenn:

  1. P wahr ist
  2. S glaubt, dass P
  3. S hat Gründe zu glauben, dass P

Wissen ist also erstens nur das, was auch wahr ist. So ist z.B. die Aussage Berlin ist die Hauptstadt von Deutschland wahr. Was aber, wenn jemand auf die Frage nach der Hauptstadt von Deutschland zwar Berlin als Antwort gibt, dies aber nur rät? Die Antwort wäre richtig, aber hätte derjenige Wissen? Die zweite oben genannte Bedingung soll genau dies ausschließen, dass nämlich Raten als Wissen klassifiziert wird. Hat also jemand dann wissen, wenn er die richtige Antwort nur errät, aber ganz fest an diese glaubt? Hier kommt die dritte Bedingung ins Spiel, die eine Begründung für den Glauben aus Bedingung zwei fordert. Die Antwort auf die Frage was die Hauptstadt von Berlin ist, sollte also im Falle, dass der Befragte die Antwort tatsächlich weiß ungefähr so lauten: ich bin mir ganz sicher, die Antwort lautet Berlin, das habe ich in der Schule gelernt.

Kommen wir nun zurück zu unserem Ausgangsproblem. Nehmen wir einmal an, wir haben die Hypothese bzw. den Glauben, dass wir durch eine kleine Änderung an dem Layout einer Website, mehr Kunden gewinnen können. In diesem einfachen Beispiel können wir einen A/B-Test durchführen und haben so am Ende ein abgesichertes Ergebnis darüber, welcher der Varianten gemäß dem überprüften Ziel die bessere ist. Wenn unsere Hypothese zu den Ergebnissen passt, dann haben wir oben genannten Anforderungen folgend Wissen gesammelt, denn wir wissen was wahr ist, glauben daran und haben durch unseren Test auch Gründe es zu glauben. Was aber, wenn die Testergebnisse und unsere Hypothese nicht übereinstimmen? Man könnte die vorliegenden Testergebnisse zum Anlass nehmen, um seinen eigenen Glauben neu zu justieren und alles ist wieder im Lot. Oder aber, man hält an seinem Glauben fest und zweifelt z.B. den Test an. Denn wer kann schon 100%ig garantieren, dass es nicht zu irgendwelchen unbemerkten Problemen bei dem Test kam? Und was passiert, wenn wir gar nicht in der Lage sind einen Test zu machen, weil die Problemstellung zu komplex ist?

Die oben genannte Anforderung, dass etwas wahr sein muss, um als Wissen zu gelten, ist in der Realität in vielen Fällen gar nicht eindeutig überprüfbar. Bei der zweiten Bedingung sieht dies natürlich schon ganz anders aus, denn in den meisten Fällen werden wir wohl eine Meinung haben, also an etwas glauben. Dann beginnen wir über die Begründungen für unseren Glauben zu reden, was unter Umständen schon gar nichts mehr mit der Wahrheit zu tun hat. Ganz schwierig wird es, wenn die Begründung für unseren Glauben allein die Erkenntnisse der Vergangenheit sind, getreu dem Motto „das machen wir schon immer so“. Und wenn jetzt noch die Hierarchie ins Spiel kommt, dann haben wir einen Teufelskreis geschlossen, in dem jegliche Entwicklung ausgeschlossen wird.

Was bleibt als Fazit? Wenn wir uns bewusst sind, das Wissen und Glauben sehr eng zusammen hängen, dann haben wir die Chance sowohl uns selbst als auch unsere Mitmenschen zu reflektieren und zu hinterfragen. Vielleicht reicht allein dies in bestimmten Situationen schon aus, um bessere Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus ist dies für mich ein Beleg dafür, sich ganz bewusst nicht nur auf das eigene Wissen zu verlassen, denn vielleicht ist unser Wissen ja eigentlich nur Glauben. Wenn wir stärker auf Austausch und eine offene, ehrliche Diskussionskultur setzen, dann haben wir die Chance dauerhaft bessere Entscheidungen zu treffen und echtes Wissen über unser Geschäft zu sammeln. Dies ist für mich einer der ganz relevanten Eckpfeiler der agilen Idee.