Archiv der Kategorie: (Zusammen-)Arbeit

Arbeit ist im agilen Kontext insbesondere Zusammenarbeit, da es um die Arbeit in einem Team geht. Arbeit ist aber auch ein großer Teil unserer Lebens und sollte deshalb nicht nur Mittel zum Zweck sein, sondern Spaß bringen und im Idealfall Sinn stiften. Agile Ansätze haben ein großes Potenzial, die Arbeitswelt und unsere Art zu arbeiten bzw. zusammen zu arbeiten zu verbessern.

Wie steht es aktuell um die Agilität in unseren Unternehmen?

Duale Studenten sind ein guter Gradmesser für den Status einer Organisation. Sie lernen gleichzeitig Theorie und Unternehmenspraxis kennen. Zudem erhalten Sie einen guten Gesamtüberblick über ihren Ausbildungsbetrieb. Ich halte es damit für legitim aus dem Feedback dieser Studenten auf den Stand der unternehmerischen Praxis zu schließen. Das Feedback, das ich über meine Seminare regelmäßig erhalte, deckt sich mit dem, was ich auf Konferenzen und in direktem fachlichen Austausch erlebe:

  • Agilität ist im unternehmerischen Mainstream angekommen
  • Top Down Perspektive: „wir müssen agiler werden“
  • Bottom Up Perspektive: „wir wollen gerne agiler sein“
  • Top Down meets Bottom Up: „der Coach wird’s schon richten“

Die Top Down Perspektive

Hier kommen zwei Strömungen zusammen, die den Ruf nach Agilität lauter werden lassen: Druck von unten und von außen sowie akute Buzzword-Tauglichkeit. Es geht mehr ums agil sein müssen als ums agil sein wollen. Damit geht ein mangelndes Verständnis für das einher, was Agiltität sein kann. Es spricht für sich, wenn in wirklich namhaften Unternehmen per Diskret der tägliche Standup Flächen deckend angeordnet wird. Das wirkt fast schon kindlich trotzig. Ganz wunderbar lässt sich das Dilemma bei Skalierungsansätzen wie SAFe erkennen. Dort tauchen bildlich die agilen Teams ganz unten auf dem Schaubild auf, das Top Management bleibt ganz oben, durch mehrere Grenzen sauber abgetrennt. Frei nach dem Motto: „Dusch mich und mach mich nicht nass!“ bzw. „Mach uns agiler aber lass bitte alles beim Alten“. Dass Berater genau in diese Kerbe schlagen, ist inhaltlich schade, betriebswirtschaftlich aber vollkommen nachvollziehbar.

Die Bottom Up Perspektive

Der Wunsch nach agilerem Arbeiten ist hier genau so groß, wie die Skepsis gegenüber den angeordneten Verfahren. Das Verständnis für Agilität erscheint hier intuitiver, aber leider ebenso wenig fundiert. Es werden eher Mythen als Wissen verbreitet. Kürzlich erzählte man mir, dass eine Abteilung ihr Kanban Board bewusst nicht physisch an einer Wand darstellt, damit – Achtung! – die anderen Abteilungen nicht darüber lachen. Ein anderes Beispiel ist das Gantt Chart voller Micro Management Zielen und nicht haltbarer Zeitschienen, das voller Überzeugung als hoch agile Methode verkauft wird.

Top Down meets Bottom Up

Bottom Up und Top Down treffen unweigerlich aufeinander und sind dabei verbal konform: agiler werden, agile Werte und Methoden, Vertrauenskultur etc. Beide Ebenen benutzen das selbe Vokabular, meinen aber unterschiedliche Dinge. Das Zusammentreffen der beiden Perspektiven lässt sich auch an dem Kampf Autonomy vs. Allignment beobachten. Agile Teams können die Tendenz entwicklen, die eigene Autonomie zu stark in den Vordergrund zu setzen und dabei die Ausrichtung auf die Unternehmensziele, das Alignment,  aus den Augen zu verlieren. Auf der anderen Seite können zu strikte Vorgaben die notwendige Autonomie der Teams zerstören.

Agile Coaches

Die agile Industrie hat genau für diese Herausforderungen die Rolle des Agile Coaches ins Spiel gebracht. Für mich sind Agile Coaches / Scrum Master aber vor allem ein Symptom für missverstandene Agilität. Sehr gut hat mir in diesem Zusammenhang der Vortrag von Frank Schlesinger gefallen:

„Wir haben als Scrum-Company den ScrumMaster abgeschafft und die Linienführung gestärkt.“
Eigentlich sollte diese Aussage gar nicht verwundern. Die Scrum Master Rolle ist so angelegt, dass nach der Vollzeit-Einführung der Methode, die Aufgaben von dem Team übernommen werden können. Die Abschaffung des Scrum Master ist somit ein Beleg für das tiefe Verständnis der Organisation im Umgang mit der Methode. Dies ist für mich auch der Hauptgrund, warum ich den Einsatz von Agile Coaches in Festanstellung für keinen Ansatz halte. Den Ast auf dem man sitzt abzusägen, ist ein hoher Anspruch an sich selbst, im Prinzip aber die Kernaufgabe eines Agile Coaches.

Mangelnde Ausbildung

Dabei fehlt es vielen agilen Coaches aus meiner Sicht an einer ausreichend breit und tief angelegten Ausbildung. So saß ich kürzlich in einer Runde agiler Experten, die mit Organisationsentwicklung beauftragt sind. Aus dieser Runde mit fester Überzeugung zu hören, dass Scrum ja wirklich ausschließlich für Software-Entwicklung relevant sei und deshalb für einen Großteil der Organsation überhaupt keine Relevanz hätte, hat mich dann doch schockiert. Wenn das die Meinung der „Experten“ ist, dann verwundert es wenig, wenn operative Teams Agilität und ihre Coaches nicht ernst nehmen. Tun Sie es doch, entstehen die oben erwähnten Mythen.

Ein weiteres Problem im Kontext Ausbildung ist das fehlende Geschäftsverständnis. Nur wenige agile Coaches und Berater haben je Geschäftsverantwortung übernommen. Agilität ist kein Selbstzweck. Sie ist nur dann sinn- und wertvoll, wenn ihr Einsatz den Geschäftszweck selbst positiv unterstützt.

Der Ausweg

Einer der besten Vorträge, die ich zum Thema Scrum im Speziellen und agil im Allgemeinen gehört habe, war von Jeff Sutherland. Er betonte auf der einen Seite ganz klar die Bedeutung der agilen Werte und mahnte davor, sich zu stark auf die Prozesse und Rollen zu konzentrieren. Auf der anderen Seite richtete er den Fokus auf die ergebnisorientierte Seite des Ansatzes. Scrum wurde u.a. aus seinen Erfahrungen als Kampfpilot im Vietnam-Krieg heraus entwickelt. Der Anstoß zu einem der modernen agilen Klassiker beruht also mit Nichten nur auf einem neuen Wertesystem. Es ist essentiell zu verstehen, dass Scrum auch einen ganz klaren Zweck verfolgt. Wenn man nach einem Einsatz wieder heil auf seinem Flugzeugträger landen will, dann muss man zur richtigen Zeit wieder am verabredeten Ort ankommen. Genau das ist die Idee hinter einem Sprint.

Diese zwei Aspekte lassen sich frei nach Probst (aus: Selbstorganisation – Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht) als substantiell und symbolisch klassifizieren und in folgende Fragen übersetzen:
  1. substanziell: Welcher Zweck soll erreicht werden? Welche Methode ist am besten dafür geeignet diesen Zweck zu unterstützen?
  2. symbolisch: Wie soll sich die Arbeit anfühlen? Welchen Sinn soll die Arbeitsweise vermitteln?
Die substantielle Frage betrifft vor allem die betriebswirtschaftlichen Aspekte einer Unternehmung, während der symbolische Aspekt auf Kultur und Werte abzielt. Nur im Zusammenspiel beider ergibt sich ein stimmiges Ganzes. Das bedeutet aber auch, dass agiles Arbeiten nicht zwingend agile Methoden braucht. Auch ohne den Einsatz von Scrum, Kanban, Lean Startup oder sonstiger moderner agiler Methoden lässt sich eine agile Organisation aufbauen. Prof. Dr. Aulinger bringt dies in seinem Whitepaper sehr gut auf den Punkt – unbedingt lesen!

Fazit

Agilität droht in der unternehmerischen Praxis an der Bullshit Bingo Hürde zu scheitern. Wer sich ernsthaft mit der Thematik befassen will, der muss Agilität substantiell und symbolisch bewerten und auf dieser Grundlage seinen eigenen Weg finden. Dazu gehört auch eine entsprechende Ausbildung, die nicht nur tiefe Kenntnisse der Methoden und Werte vermittelt. Diese Ausbildung muss auch in die Breite gehen und Geschäftsverständnis prägen. Nur so kann eine sinnvolle Einordnung von Agilität in den jeweiligen Geschäftskontext vorgenommen werden.
Bild: coach_stop_SanFran von Johan Lange auf flickr, Verwendung unter CC

Teamarbeit ist was für Rockstars

Kürzlich erschien ein Artikel auf spiegel online unter dem Titel „Teamarbeit macht faul und unglücklich“. Dort ist zu lesen: 

„Erklären lässt sich das mit unserem Bedürfnis nach Kontrolle und Anerkennung: Fließt meine Arbeit in ein Gruppenergebnis ein, dann kann ich dieses Ergebnis weniger kontrollieren, als wenn ich allein arbeite. Und ich muss mir die Anerkennung mit anderen teilen. Das zerstört die Motivation.“

Schön ist auch der Tipp, der Leuten gegeben wird, die bei einem ‚Teamfetischisten’ arbeiten müssen:

„Sie ruhen sich schön aus – aber Nichtstun kann ja auch ganz schön anstrengend sein, denn man weiß nie, wann man fertig ist. Oder Sie wollen sich Ihre Motivation erhalten. Dann bestehen Sie innerhalb des Teams unbedingt auf eine Aufgabe, deren Erledigung einzeln messbar ist.“

Hier wird ein sehr klassisches Bild von Arbeit unterstellt. Arbeit besteht hier in der Ausführung gestellter Aufgaben, losgelöst von den eigenen Fähigkeiten. Motivation wird durch die Anerkennung messbarer Leistung geschaffen. Klingt nach einem Manager-Traum und einem Menschen-Albtraum.

Wie wäre es, wenn wir aber unterstellen, dass jemand aus seiner Arbeit selbst Motivation ziehen kann? Jemand der sein Handwerk und sich als Profi versteht, für den stellen Qualität und Praxis der eigenen Fähigkeiten innere Werte dar. Aus der Frage nach der messbaren Leistung zu einem extern definierten Ziel muss dann die Frage nach der richtigen Aufgabe zu den eigenen Fähigkeiten und Begabungen werden.

rockstarsDas beste Stück Teamarbeit, das ich als Zuschauer erleben durfte, war ein Konzert von Bruce Springsteen mit der E-Street Band. Hier haben sich Musiker getroffen, die gemeinsam etwas erschaffen haben. Jeder konnte spielend und genau im richtigen Moment zwischen Solo und Begleitung umschalten. Im Zentrum stand das gemeinsame Werk, nicht der einzelne Musiker, obwohl oder gerade weil hier exzellente Profis am Werk waren. Wie aber ließe sich in diesem Beispiel der Leistungsbeitrag des Einzelnen im Vergleich zu seinem Maximum messen? Ist ein Solo mehr Leistung als im Backgrund zu spielen? Ganz sicher nicht! Das Problem ist hier schon die Frage. Wenn man die Messbarkeit der individuellen Leistung für die eigene Motivation braucht, dann spielt man erstens in der falschen Band und hat zweitens das falsche Instrument gewählt. Teamarbeit ist halt was für echte Rockstars!

agile descaling statt scaling agile

Die Vorteile und Erfolge agiler Organisation werden häufig direkt verstanden und akzeptiert, wenn man sie anhand klassischer agiler Teams (ca. 7 Personen) diskutiert.  Zwangsläufig werden aber Zweifel laut, dass dies in diesem kleinen Kontext ja ganz toll funktionieren mag, sich aber nicht darüber hinaus anwenden lässt. Scaling agile ist hier das viel diskutierte Schlagwort. Für mich ergeben sich daraus zwei Erkenntnisse: zum einen scheint es für viele „normal“ zu sein agil zu handeln, solange der Rahmen klein genug erscheint. Zum anderen scheint es aber eine Grenze zu geben, ab der man groß und damit anders denken und handeln muss.

Der erste Punkt lässt sich leicht erklären, denn agiles Vorgehen ist ja an sich nichts neues oder etwas, dass wir im Grundsatz erlernen müssten. Selbstorganisation ist ein Kernprinzip der Natur und des Menschen. Dafür brauchen wir keine agilen Methoden und Konzepte und auch keine besonderen Begriffe. Die Agilität liegt uns so zu sagen im Blut. Man schaues sich z.B. eine Horde Kinder an, die in kürzester Zeit eine umfassende Spielwelt erschafft. Dies passiert ohne Projektplan, geregelte Retrospektiven oder Anleitung. Es sei denn, die Großen mischen sich zu sehr ein 😉

Warum aber können wir uns dies nicht als natürliches Prinzip für eine ganze Organisation vorstellen? Wir verfallen direkt in die alt hergebrachte industrielle Logik und denken in Abteilungen, Hierarchie, Entscheidungs- und Eskalationsstufen. Wir suchen für scaling agile eine Lösung in Form eines denifinierten Prozess und klaren Strukturen und übersetzen somit den agilen Gedanken in die „alte“ Welt bzw. versuchen agil innerhalb der bestehenden Systeme zu denken. Und genau hier liegt das Problem. Wir verlernen scheinbar im Berufsleben unsere natürliche Begabung zum agilen, d.h. selbst organisierten Vorgehen. Dabei sind wir so erfolgreich, dass es uns gar nicht mehr in den Sinn kommt, überhaupt aus dieser Richtung über Dinge nach zu denken.

Was wäre also, wenn wir auf die Frage nach scaling agile mit der Gegenhypothese agile descaling antworten würden? Statt agile Gedanken in unsere bestehenden Welt zu transformieren, sollten wir mit dem agilen Gedanken unser Welt transformieren. Dort wo heute agile Systeme in Organisationen implementiert werden, könnte im Gegenentwurf versucht werden, einen evolutionären Ansatz zu wählen, bei dem sich die Organisation freiwillig von innen heraus verändert. Agile descaling könnte in diesem Sinne also bedeuten, dass die Transformation an sich agil, d.h. selbstorganisiert stattfindet. Wie die Organisation, die Rollen und Verantwortlichkeiten dann aussehen, weiß man dabei natürlich erst am Ende bzw. immer nur im aktuellen Moment der Betrachtung. Aber darf man überhaupt von einer agilen Organisation sprechen, wenn die Strukturen und Prozesse im Grundsatz vorgegeben wird, wie es bei vielen Transformationsprojekten ja der Fall ist? Das klingt doch irgendwie eher nach Wasserfall als nach agil, oder?

Es kann nur Einen geben!?

Im (Geschäfts-)Leben hört man nur allzu häufig Berichte über die Unzulänglichkeiten und Unfähigkeit der Anderen. Da sind die Agenturen, die jeden Trend verkaufen und nur Kosten ohne Nutzen bringen. Da sind die Kunden, die einfach nicht verstehen wollen, was sie eigentlich bräuchten. Da ist der Vorstand, der nur fragwürdige Entscheidungen trifft. Da sind die Mitarbeiter, die immer nur den eigenen Nutzen im Visier haben. Schuld haben also immer die Anderen, man selber aber natürlich nicht. Wenn alle damit Recht haben, dann hat am Ende irgendwie keiner Recht bzw. alle hätten sich gegenseitig bewiesen, dass sie keine Ahnung, davon aber reichlich haben. Nun lassen sich sicherlich viele Beweise dafür finden, dass dies in Summe auf die Menschheit zutreffen könnte. Aber es bleibt ein logisches Problem bestehen, denn jeder einzelne in dem System findet sich selbst ja durchaus fähig. Aber eben dies würde nicht stimmen, hätten alle recht. Dieser Gedanke führt uns also in eine Sackgasse. Die Lösung des Problems besteht darin, dass genau nur einer weiß, wo es wirklich lang geht. Irgendwo müsste also eine Art Übermensch existieren. Das stellt uns dann insofern vor eine handfeste praktische Herausforderung, als dass 99,99999…% von uns quasi nicht zu gebrauchen sind, denn es kann ja nur Einen geben.

Jeder, der in sich so etwas wie einen leisen Zweifel aufkommen spürt, dass er vielleicht doch nicht der Eine, der Unfehlbare ist, sollte an dieser Stelle dazu übergehen, sich als Teil der 99,99999…% fehlerbehafteten Normalos zu akzeptieren und mit all den anderen daran zu arbeiten, möglichst gute Ergebnisse zu erzielen. Sich also nicht fragen, warum die anderen so schlecht sind, sondern fragen, was man selber dazu beitragen kann, um gemeinsam besser zu werden! Dann werden Sachen möglich, die vorher nicht möglich waren. Vielleicht fangen sogar alle an, am gleichen Strang zu ziehen und Spaß an der gemeinsamen Arbeit zu haben – sogar über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg! Das agile Manifest hat dies insbesondere mit der Betonung von Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge
, von Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlung und von 
reagieren auf Veränderung über das Befolgen eines Plans zu drei der vier Kernwerte gemacht. Gelingt es uns, diese Wert mit Leben zu füllen, dann sind wir schon auf einem ganz guten Weg, um mit unserer eigenen Fehlbarkeit zurecht zu kommen.

Und für alle, die nach wie vor denken, dass sie der oder die Unfehlbare sind: nutzt Eure unglaubliche Macht und tut doch bitte einfach so, als ob ihr auch nur einer von uns seid! Danke!