Agile Coach und Festanstellung

Die agile Industrie hat den Beruf des „Agile Coach“ hervorgebracht. Dieser ist normalerweise für ein bis wenige Teams zuständig. Ich selber habe auch mal kurz als Agile Coach für zwei Teams gearbeitet und mir dabei recht schnell die Frage gestellt, ob diese Rolle sinnvoll ist.Coach

Interpretiert man den Agile Coach aus der Scrum Perspektive, d.h. als Scrum Master, dann macht die Rolle als Job-Beschreibung nur bedingt Sinn. Der Scrum Master ist eine Vollzeitbeschäftigung nur während der Setup Phase, danach soll die Rolle bzw. Aufgabe aber aus dem (Entwickler-)Team übernommen werden kann. (Hier zeigt sich deutlich, wie durchdacht Scrum als Geschäftsmodell ist, denn die Scrum Rollen bringen direkt den Bedarf nach Zertifikaten und Beratern mit sich.) Scrum Master in Festanstellung passen also eigentlich nicht ins Konzept.

Aber wir reden ja nicht vom Scrum Master sondern vom Agile Coach. Und der kann nicht nur Scrum, sondern mindestens auch noch KANBAN. Ändert das den Sachverhalt? Nein.

Der Hauptgrund gegen Agile Coaches in Festanstellung, die nur für wenige Teams zuständig sind, ist die Selbstorganisation, die sie fördern sollen. Denn Selbstorganisation erfordert Freiraum. Bei aller guter Absicht, wird dieser Freiraum aber nicht dadurch gefördert, dass ein Agile Coach einen breiten Methodenkoffer auspackt und das Team in seinen eigenen Prozessen damit indirekt lenkt. Wenn ein Agile Coach in Festanstellung sagen wir für drei Teams verantwortlich ist, wird er darauf achten, 1/3 seiner Zeit für jedes Team einzusetzen. Der Coach versteht sich als Teil des Teams und will dieses aktiv entwickeln. Wie soll das Team da lernen selbstorganisiert zu arbeiten?

Bedeutet dies also, dass Agile Coaches an sich keine sinnvolle Rolle sind? Nein. Natürlich ist es sinnvoll auf Erfahrungen zurückgreifen zu können und nicht alle Fehler immer selber machen zu müssen. Es geht aber um die Aktivität bzw. Passivität der Rolle. Ein Agile Coach sollte dann aktiv werden, wenn das Team es anfragt. Die Grundeinstellung ist also passiv.

Buurtzorg als ein Paradebeispiel für ein Unternehmen, das auf Selbstorganisation aufbaut, hat für seine selbstorganisierten Teams „Regional Coaches“ installiert. Ein Coach betreut hier 40-50 Teams. Diese sind somit nie direkt Teil des Teams, sondern treten eher als externe Berater auf. Sie haben keine Weisungsbefugnis, sind nicht an die Performance der Teams gekoppelt. Dies zwingt die Teams zur Selbstorganisation, lässt sie gleichzeitig aber nicht alleine. Unterstützend gibt es ein sehr aktiv genutztes Intranet, über das sich Mitarbeiter schnell und direkt über aufkommende Fragen, Best Practices etc. austauschen können. Dies unterstützt Selbstorganisation im Tagesgeschäft, gänzlich ohne Coaches.

Ein Agile Coach ist dann sinnvoll, wenn er es Teams ermöglicht selbstorganisiert zu arbeiten. Dafür brauchen Teams vor allem Freiraum und nicht 24-7 Unterstützung und Beobachtung.

Bild: Coach Don Lear von Ed Uthman auf flickr, Verwendung unter cc Lizenz

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