Lean Startup im Unternehmen

Lean Startup im UnternehmenLean Startup ist in den Konzernen und etablierten Unternehmen dieser Welt angekommen. Dabei geht es nicht (nur) um Bullshit-Bingo und vorgetäuschten Zeitgeist, sondern zumindest auf operativer Ebene um die Hoffnung, den oftmals festgefahrenen Strukturen und Prozessen einen Ansatz mit sehr hoher Lerngeschwindigkeit und dem Fokus auf Umsetzung entgegenzusetzen. Ich habe Lean Startup im Unternehmen mit rechtlich nicht eigenständigen Produkten in seiner wohl extremstem Form im Unternehmen integriert kennen gelernt. Das muss natürlich nicht zwingend so sein, dürfte aber die Besonderheiten des Einsatzes von Lean Startup im Unternehmen am deutlichsten zu Tage bringen.

1. Entrepreneurs are everywhere

Agiert man im Unternehmen, so muss man das Everywhere-Entrepreneur-Prinzip insofern besonders behandeln, als das man statt von Entrepreneueren von Managern umzingelt ist. Manager werden nicht für ihren Unternehmergeist eingestellt, sondern um ein Unternehmen zu managen und arbeiten damit für und nicht als Unternehmer. Das Selbstverständnis vieler Manager sieht indes häufig anders aus. Und wenn dann auch noch jemand mit Lean Startup nicht nur die klassischen Managementweisheiten in Frage stellt, sondern auch noch Freiheiten eines Unternehmers einfordert, dann sind Probleme vorprogrammiert. Wer Lean Startup im Unternehmen betreiben will, der muss im Zweifel also bereit und fähig sein, die eigenen Ideen dem „Unternehmergeist“ des Management zu opfern. Wenn sich am Ende alle als Unternehmer fühlen, dann sind die Chance hoch, dass das Projekt auch mit der nötigen Hingabe von allen Seiten betrieben wird. Dafür erhält man im Gegenzug gute, Praxis erprobte Management-Ratschläge quasi umsonst. Andere müssen dafür entweder Berater bezahlen oder ihre Firma an VC-Geber verschachern.

2. Entrepreneurship is Management

Im Bezug auf das Prinzip Management muss man beim Einsatz im Unternehmen insbesondere den Risikofaktor anders gewichten. Denn im schlimmsten Fall fällt das Risiko auf das Kerngeschäft zurück. Handelt man zwar konzeptionell als Lean Startup, rechtlich aber im Namen einer etablierten Marke, dann sollte man z.B. mit rechtlichen Grauzonen deutlich vorsichtiger umgehen. Für diesen Nachteil kauft man sich auf der anderen Seite  Vorteile in Form von Synergie ein, wenn man z.B. etablierte, verlässliche Prozesse sowohl zum Kunden als auch im Backoffice nutzen kann. Entscheidend ist es an dieser Stelle den richtigen Mix zwischen Draufgängertum und Null-Fehler-Mentalität zu finden. Das ist dann eine echte Managementaufgabe, denn weder darf die Mannschaft Angst haben Ideen auszuprobieren, noch darf an den falschen Stellen unachtsam gehandelt werden. Lean Startup im Unternehmen ist an dieser Stelle an Drahtseilakt.

3. Validated Learning

Wenn man Lean Startup im Unternehmen machen will, dann muss das Management des Unternehmens Willens sein, neues Wissen zu akzeptieren. Vor allem auch dann, wenn diese neue Wahrheit weh tut. Dabei muss man ganz klar sagen, dass dies nur den wenigsten wirklich gelingt. Schließlich arbeitet man ja mit erfahrenen Managern, die genau wissen wie das Geschäft zu laufen hat. Unerwartete oder unbequeme Testergebnisse werden dann in Frage gestellt oder im schlimmste Fall einfach mit der Management-Karte beiseite gewischt. Dies ist aus meiner Sicht der kritischste Punkt für Lean Startup im Unternehmen und gleichzeitig das größte Lernfeld für etablierte Manager.

Auf der anderen Seite muss anerkannt werden, dass man, nur weil man nach Lean Startup validated learning generiert hat, noch lange nicht die Wahrheit ans Tageslicht gebracht haben muss. Gerade wenn wirklich fundamentale Hypothesen des Geschäftsmodells getestet werden, sollte man im Zweifel lieber einen Testfall zu viel als zu wenig planen. Einige Fragestellungen lassen sich nur sehr schwer mit einem Test beantworten, das Aufsetzen einer wirklich neutralen Testanlage ist dabei mehr als nur anspruchsvoll. Gefragt ist am Ende also der „sweet spot“ zwischen Startup Wissenschaft, Management Weisheit und Unternehmerbauch.

4. Innovation Accounting

Mit dem Innovation Accounting tuen sich etablierte Unternehmen aus meiner Erfahrung sehr schwer, denn weder die actionable metrics noch das dazugehörige MVP passen so recht in das klassische Weltbild. Betreibt man ein Lean Startup im Unternehmen, dann ist man in einem bestimmten Grad dazu verpflichtet klassische Kennzahlen, Forecasts und Planungen zu liefern. Das ist zwar nicht immer sinnvoll möglich, doch sollte man dies nicht nur verfluchen. Die frühe Auseinandersetzung mit klassischem Controlling kann durchaus dabei helfen, einige nötige, wenn auch nervige Hausaufgaben zu machen, die viele gerne vergessen. Kostentransparenz z.B. hilft immer, wirklich immer.

Und klassische Unternehmen können wahnsinnig viel lernen, wenn sie begreifen was ein MVP ist. Dies ist nämlich nicht die Ausrede für halbfertige Produkte. Es ist das Produkt, das eben genau nur die zu klärende Frage beantwortet. Wie viel weniger Geld, Ressourcen, Liebe und Mitarbeiter hätte man bis dato opfern müssen, wenn man früher begriffen hätte, dass man mit einem MVP Testergebnisse mit wenig Entwicklungsaufwand und dabei mit Split-Tests auch noch ohne großes Risiko am Markt  erzielen kann?

5. Build-Measure-Learn

Build-Measure-Learn als Prinzip wird innerhalb eines Unternehmens dann speziell, wenn eine wirklich hohe Entwicklungsgeschwindigkeit entsteht, die deutlich über der der originären Organisation liegt. Durch die geringe Halbwertszeit des Wissens in einem Lean Startup kann es schnell zu einem Ungleichgewicht in der jeweils gefühlten Entscheidungssituation kommen. Wenn sich das Top-Management sagen wir quartalsweise mit dem Projekt befasst, dann kann dies für das Lean Startup selber eine gefühlte Ewigkeit sein. Hier besteht die Gefahr, dass die Beteiligten schlicht aneinander vorbeireden. Als Lean Startup tut man gut daran, sich möglichst vage Entscheidungen / Aussagen abzuholen, damit der eigene Gestaltungsspielraum groß genug bleibt und man nicht ständig nach dem Steuerungskreis rufen muss. Das Management wiederum tut gut daran mehr aus einer Coaching Rolle zu agieren, denn als strategische Steuermänner.

Dem Build-Measure-Learn des Lean Startup steht im klassischen Management Plan-Do-Check-Act entgegen. Da beide Zyklen hinreichend generisch sind, kann man über die konkreten Unterschiede oder Gemeinsamkeiten sicher viel diskutieren. Build-Measure-Learn muss man dabei aber weniger als Prozess-Blaupause sondern viel mehr als KANBAN-Ansatz verstehen. Schließlich geht es darum, die Durchlaufzeit zu minimieren und möglichst wenig Verschwendung zu erzeugen. Der konkrete Prozess muss dabei als Variable angesehen werden, die Bestandteil der kontinuierlichen Verbesserung bzw. Ausrichtung auf das Ziel des Lean Startup ist: Wissen generieren.

Fazit

Es gibt eine ganze Reihe an Chancen für Unternehmen und Lean Startup voneinander zu lernen. Dazu ist es nötig zwischen den Welten zu wandeln, was auf beiden Seiten Toleranz und Lernbereitschaft erfordert. Die Gefahr dabei ist natürlich, dass man vor lauter hin und her weder die eine noch die andere Seite ausreichend bedient und am Ende gar nichts erreicht. Wenn es aber eine echte Bereitschaft gibt, den Ansatz im Unternehmen zu etablieren, bekommt man neben Geschwindigkeit auch eine agile Keimzelle geschenkt. Und wenn diese Keimzelle sich der Organisation öffnet, dann kann sie eine nachhaltige Transformation auslösen und gleichzeitig noch dazulernen.

Ein Gedanke zu „Lean Startup im Unternehmen

  1. Offenheit dem Neuen gegenüber, auch wenn es nicht zu 100% zu managen ist mit althergebrachten Werkzeugen.

    Der Mehrwert für Unternehmen und Mitarbeiter ist gleichermaßen hoch.

    Einfach einfach machen (lassen).

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