Lean Startup im Unternehmen

Lean Startup im UnternehmenLean Startup ist in den Konzernen und etablierten Unternehmen dieser Welt angekommen. Dabei geht es nicht (nur) um Bullshit-Bingo und vorgetäuschten Zeitgeist, sondern zumindest auf operativer Ebene um die Hoffnung, den oftmals festgefahrenen Strukturen und Prozessen einen Ansatz mit sehr hoher Lerngeschwindigkeit und dem Fokus auf Umsetzung entgegenzusetzen. Ich habe Lean Startup im Unternehmen mit rechtlich nicht eigenständigen Produkten in seiner wohl extremstem Form im Unternehmen integriert kennen gelernt. Das muss natürlich nicht zwingend so sein, dürfte aber die Besonderheiten des Einsatzes von Lean Startup im Unternehmen am deutlichsten zu Tage bringen.

1. Entrepreneurs are everywhere

Agiert man im Unternehmen, so muss man das Everywhere-Entrepreneur-Prinzip insofern besonders behandeln, als das man statt von Entrepreneueren von Managern umzingelt ist. Manager werden nicht für ihren Unternehmergeist eingestellt, sondern um ein Unternehmen zu managen und arbeiten damit für und nicht als Unternehmer. Das Selbstverständnis vieler Manager sieht indes häufig anders aus. Und wenn dann auch noch jemand mit Lean Startup nicht nur die klassischen Managementweisheiten in Frage stellt, sondern auch noch Freiheiten eines Unternehmers einfordert, dann sind Probleme vorprogrammiert. Wer Lean Startup im Unternehmen betreiben will, der muss im Zweifel also bereit und fähig sein, die eigenen Ideen dem „Unternehmergeist“ des Management zu opfern. Wenn sich am Ende alle als Unternehmer fühlen, dann sind die Chance hoch, dass das Projekt auch mit der nötigen Hingabe von allen Seiten betrieben wird. Dafür erhält man im Gegenzug gute, Praxis erprobte Management-Ratschläge quasi umsonst. Andere müssen dafür entweder Berater bezahlen oder ihre Firma an VC-Geber verschachern.

2. Entrepreneurship is Management

Im Bezug auf das Prinzip Management muss man beim Einsatz im Unternehmen insbesondere den Risikofaktor anders gewichten. Denn im schlimmsten Fall fällt das Risiko auf das Kerngeschäft zurück. Handelt man zwar konzeptionell als Lean Startup, rechtlich aber im Namen einer etablierten Marke, dann sollte man z.B. mit rechtlichen Grauzonen deutlich vorsichtiger umgehen. Für diesen Nachteil kauft man sich auf der anderen Seite  Vorteile in Form von Synergie ein, wenn man z.B. etablierte, verlässliche Prozesse sowohl zum Kunden als auch im Backoffice nutzen kann. Entscheidend ist es an dieser Stelle den richtigen Mix zwischen Draufgängertum und Null-Fehler-Mentalität zu finden. Das ist dann eine echte Managementaufgabe, denn weder darf die Mannschaft Angst haben Ideen auszuprobieren, noch darf an den falschen Stellen unachtsam gehandelt werden. Lean Startup im Unternehmen ist an dieser Stelle an Drahtseilakt.

3. Validated Learning

Wenn man Lean Startup im Unternehmen machen will, dann muss das Management des Unternehmens Willens sein, neues Wissen zu akzeptieren. Vor allem auch dann, wenn diese neue Wahrheit weh tut. Dabei muss man ganz klar sagen, dass dies nur den wenigsten wirklich gelingt. Schließlich arbeitet man ja mit erfahrenen Managern, die genau wissen wie das Geschäft zu laufen hat. Unerwartete oder unbequeme Testergebnisse werden dann in Frage gestellt oder im schlimmste Fall einfach mit der Management-Karte beiseite gewischt. Dies ist aus meiner Sicht der kritischste Punkt für Lean Startup im Unternehmen und gleichzeitig das größte Lernfeld für etablierte Manager.

Auf der anderen Seite muss anerkannt werden, dass man, nur weil man nach Lean Startup validated learning generiert hat, noch lange nicht die Wahrheit ans Tageslicht gebracht haben muss. Gerade wenn wirklich fundamentale Hypothesen des Geschäftsmodells getestet werden, sollte man im Zweifel lieber einen Testfall zu viel als zu wenig planen. Einige Fragestellungen lassen sich nur sehr schwer mit einem Test beantworten, das Aufsetzen einer wirklich neutralen Testanlage ist dabei mehr als nur anspruchsvoll. Gefragt ist am Ende also der „sweet spot“ zwischen Startup Wissenschaft, Management Weisheit und Unternehmerbauch.

4. Innovation Accounting

Mit dem Innovation Accounting tuen sich etablierte Unternehmen aus meiner Erfahrung sehr schwer, denn weder die actionable metrics noch das dazugehörige MVP passen so recht in das klassische Weltbild. Betreibt man ein Lean Startup im Unternehmen, dann ist man in einem bestimmten Grad dazu verpflichtet klassische Kennzahlen, Forecasts und Planungen zu liefern. Das ist zwar nicht immer sinnvoll möglich, doch sollte man dies nicht nur verfluchen. Die frühe Auseinandersetzung mit klassischem Controlling kann durchaus dabei helfen, einige nötige, wenn auch nervige Hausaufgaben zu machen, die viele gerne vergessen. Kostentransparenz z.B. hilft immer, wirklich immer.

Und klassische Unternehmen können wahnsinnig viel lernen, wenn sie begreifen was ein MVP ist. Dies ist nämlich nicht die Ausrede für halbfertige Produkte. Es ist das Produkt, das eben genau nur die zu klärende Frage beantwortet. Wie viel weniger Geld, Ressourcen, Liebe und Mitarbeiter hätte man bis dato opfern müssen, wenn man früher begriffen hätte, dass man mit einem MVP Testergebnisse mit wenig Entwicklungsaufwand und dabei mit Split-Tests auch noch ohne großes Risiko am Markt  erzielen kann?

5. Build-Measure-Learn

Build-Measure-Learn als Prinzip wird innerhalb eines Unternehmens dann speziell, wenn eine wirklich hohe Entwicklungsgeschwindigkeit entsteht, die deutlich über der der originären Organisation liegt. Durch die geringe Halbwertszeit des Wissens in einem Lean Startup kann es schnell zu einem Ungleichgewicht in der jeweils gefühlten Entscheidungssituation kommen. Wenn sich das Top-Management sagen wir quartalsweise mit dem Projekt befasst, dann kann dies für das Lean Startup selber eine gefühlte Ewigkeit sein. Hier besteht die Gefahr, dass die Beteiligten schlicht aneinander vorbeireden. Als Lean Startup tut man gut daran, sich möglichst vage Entscheidungen / Aussagen abzuholen, damit der eigene Gestaltungsspielraum groß genug bleibt und man nicht ständig nach dem Steuerungskreis rufen muss. Das Management wiederum tut gut daran mehr aus einer Coaching Rolle zu agieren, denn als strategische Steuermänner.

Dem Build-Measure-Learn des Lean Startup steht im klassischen Management Plan-Do-Check-Act entgegen. Da beide Zyklen hinreichend generisch sind, kann man über die konkreten Unterschiede oder Gemeinsamkeiten sicher viel diskutieren. Build-Measure-Learn muss man dabei aber weniger als Prozess-Blaupause sondern viel mehr als KANBAN-Ansatz verstehen. Schließlich geht es darum, die Durchlaufzeit zu minimieren und möglichst wenig Verschwendung zu erzeugen. Der konkrete Prozess muss dabei als Variable angesehen werden, die Bestandteil der kontinuierlichen Verbesserung bzw. Ausrichtung auf das Ziel des Lean Startup ist: Wissen generieren.

Fazit

Es gibt eine ganze Reihe an Chancen für Unternehmen und Lean Startup voneinander zu lernen. Dazu ist es nötig zwischen den Welten zu wandeln, was auf beiden Seiten Toleranz und Lernbereitschaft erfordert. Die Gefahr dabei ist natürlich, dass man vor lauter hin und her weder die eine noch die andere Seite ausreichend bedient und am Ende gar nichts erreicht. Wenn es aber eine echte Bereitschaft gibt, den Ansatz im Unternehmen zu etablieren, bekommt man neben Geschwindigkeit auch eine agile Keimzelle geschenkt. Und wenn diese Keimzelle sich der Organisation öffnet, dann kann sie eine nachhaltige Transformation auslösen und gleichzeitig noch dazulernen.

Lean Startup – Build-Measure-Learn

lean_startup_build measure learnDer klassische Management-Zyklus wird häufig in der Form plan-do-check-act beschrieben. Das Lean Startup setzt diesem den build-measure-learn Zyklus entgegen. Man kann sicher vortrefflich darüber diskutieren, ob nun einzelne dieser Begriffe das gleiche meinen und ob sich nicht sogar der eine in den anderen Zyklus überführen ließe.

Was aber sicher ein Unterschied in der dahinter liegenden Philosophie ist, ist die Idee des Lean Startup den Zyklus möglichst schnell und effizient zu durchlaufen. Die Durchlaufzeit der einzelnen Entwicklungsschritte build, measure, learn soll optimiert werden. In dieser Idee wird der Bezug zum Lean Management deutlich. Die Steuerung des Lean Startup mit dem Prozess build-measure-learn kann man so auch als KANBAN Ansatz interpretieren. Dies ist ein ganz zentraler Gedanke, denn damit wird Lean Startup eben nicht nur zu einer Methode, die nach Schema F anzuwenden ist. Vielmehr wird Lean Startup damit zu einem sich selbst hinterfragenden Konzept, zu einer kontinuierlichen Verbesserung mit dem Ziel relevantes Wissen in unbekanntem Kontext zu sammeln. Build-Measure-Learn ist so generisch gehalten, dass die konkrete operative Ausgestaltung je nach Fall definiert werden muss. Damit ergibt sich auch die Chance diese operative Übersetzung kontinuierlich zu optimieren, ohne dabei den Fokus auf den Grundprozess zu verlieren.

Außerdem ist die Verwendung der Begriffe build, measure, learn insofern sinnvoll, als dass diese die Ziele des Lean Startup verdeutlichen und zusammenfassen. Es geht darum etwas zu lernen (learn), auf Basis von Kennzahlen (measure), mit einem Produkt, das genau dafür gebaut wird (build).

Lean Startup und das MVP

lean_startup_innovation accountingInnovation und Accounting scheinen eher Gegensätze zu sein. Da Lean Startup nach Eric Ries als wissenschaftliche Methode über Testverfahren lernen will, ist es nur plausibel, auch das Controlling und die Steuerung des Unternehmens an Kennzahlen auszurichten, die den Gegenstand des Lean Startup widerspiegeln. Im Kontext Lean Startup spricht man von actionable metrics. Es geht um solche Kennzahlen, die Handlung für die Organisation auslösen. Als begriffliches Gegenpaar wird der Begriff vanity metric verwendet, den ich als Golfplatz-Kennzahl bezeichnen würde. So wie einige Unternehmen Geschäft für die WuV statt für ihre Kunden zu machen scheinen, so beschäftigen sich viele mit Kennzahlen die zwar toll klingen, aber nur geringen Erklärungs- und Handlungsbedarf mit sich bringen.

Aus meiner Sicht sehr eng verbunden mit der Idee der actionable metric ist der Begriff des MVP, des minimum viable product. Es geht um den Umfang des Produktes, der so gerade eben den zu testenden Umstand testbar machen soll, aber auch nicht mehr. Anders formuliert sollte das MVP genau nur dazu geeignet sein, die relevante actionable metric testbar zu machen, um die es aktuell geht. MVP ist also keine Ausrede für halb fertige Produkte, die i.R. eines agilen Entwicklungsprozess entstehen. Wer den Begriff des MVP in solchem Kontext gebraucht, der hat das Prinzip schlicht nicht verstanden.

Wie kann eine actionable metric und das passende MVP aussehen? Das ist naturgemäß Kontext sensitiv und lässt sich somit nicht pauschal beantworten. Wollte man z.B. über Lean Startup ein neuartiges Feature testen, dann könnte die erste actionable metric ganz platt die Anzahl der Klicks auf eine entsprechende Fläche sein. Klicks als Indiz für das grundsätzliche Interesse der User. Das MVP wäre hier die klickbare Fläche, mehr nicht. Will sagen, ich brauche das Feature erst dann programmieren, wenn ich auch bewiesen habe, dass ich überhaupt hinreichend viele Leute motivieren kann sich in dem Kontext, in dem das Feature eingesetzt werden soll, damit zu befassen. Diesen ersten und experimentierfreudigen Usern kann ich dann natürlich noch kein laufendes Feature anbieten, aber ich könnte versuchen in die aktive Kommunikation und Befragung der User zu gehen. Da man solche Tests als Split-Tests aufsetzen kann, braucht man auch nicht befürchten, mit einem solchen Vorgehen Unmengen an Usern vor den Kopf zu stoßen und damit das Feature von vornherein kaputt zu machen. Die Betonung beim minimum viable product liegt also eindeutig auf dem minimum.

Lean Startup – Validated Learning

lean_startup_validated learningEin Lean Startup soll Wissen in einem hochgradig unbekanntem Umfeld sammeln und dies möglichst schnell und effizient. Aber wo hört Glauben auf und wo fängt Wissen an? In dem Beitrag „Wissen und Glauben“ bin ich bereits auf diese Problematik eingegangen und habe aufgezeigt, dass auch Split Tests (A/B- oder multivariate Tests), uns nicht zwingend und direkt Wissen oder gar die Wahrheit bringt. Hier muss aus meiner Sicht auch ein zentraler Kritikpunkt beim Lean Startup ansetzen, denn so wissenschaftlich die Methode auch wirken will, gerade in komplexen, unbekannten Umfeldern wird der Grad zwischen Wissen und Glauben immer ein schmaler bleiben.

Ich habe genau diesen Punkt in wirklich jedem einzelnen meiner Projekte (im negativem Sinne) intensiv erleben dürfen. Ich habe mehrfach erlebt, wie Testergebnisse schlicht ignoriert wurden. Wenn es an die eigene Wahrheit, die eigene Sicht auf die Welt geht, dann hört der Spaß bei vielen auf. Dies ist vermutlich auch der Grund, warum disruptive Innovation nicht selten durch Personen initiiert wird, die eigentlich Branchenfremd sind. Für diese ist es einfacher mit einem „neuen“ Weltbild zurecht zu kommen, weil sie kein altes kennen. Wenn man aber schon lange in einer Branche arbeitet und zumindest meint zu wissen, wie das Geschäft läuft, dann fällt es mitunter sehr schwer sich einer neuen Realität zu stellen.

Das Prinzip validated learning aus dem Lean Startup nach Eric Ries ist somit aus meiner Sicht vor allem ein sehr hoher Anspruch an den Umgang mit gesammelten Daten.

Lean Startup – Management und Pivot

lean_startup_pivot_managementAuch wen der Begriff Management irgendwie schon altbacken klingt, so ist er nach Eric Ries ein wesentliches Prinzip des Lean Startup. Wenn wir uns der zentralen Frage des Lean Startup stellen, nämlich ‚Sollten wir dieses Produkt bauen?‘, dann muss das Management sowohl mit einem maximalen Grad an Unsicherheit umgehen als auch damit, dass die Frage mit Nein beantwortet wird. Dies ist dann kein Versagen, sondern vielmehr eine Bestätigung für den Ansatz. Wie verheerend wäre es gewesen, hätte man das Produkt mit viel Aufwand und Kosten in den Markt gedrückt, um erst dann fest zu stellen, dass man es nicht hätte bauen sollen!? Das wäre Versagen und wirtschaftlich gefährlich gewesen.

Nun lebt der Lean Startup Ansatz ganz wesentlich vom Unternehmergeist. Und so wichtig es auch ist ehrlich zu akzeptieren, dass das getestete Produkt ggf. nicht erfolgsversprechend ist, so wichtig ist es aber auch die Kraft der Organisation neu zu kanalisieren. Bei Lean Startup spricht man von einem Pivot, wenn die grundsätzliche Richtung des Vorhabens geändert wird. Dies ist keine Planlosigkeit, wie manche es dem Ansatz gerne unterstellen, sondern das Anwenden von gewonnenem Wissen.

Ich habe einst einen Online-Shop, der als Test&Learn-Konzept fungierte, mit aufgebaut und betrieben, den wir aufgrund des ausbleibenden Erfolgs wieder geschlossen haben. Wir haben dabei aber gelernt, wie man innerhalb eines Konzerns einen Onlineshop durch sehr effiziente Prozesse mit wenigen Leuten betreiben und entwickeln kann. Aus der anfänglichen Idee, die nicht funktioniert hat, wurde so die Idee für den Betrieb multiplizierbarer Shops. Diese Idee wird aktuell erfolgreich umgesetzt. So kann ein Pivot aussehen.

Lean Startup – Entrepreneurs are everywhere

lean_startup_entrepreneurDas erste Prinzip von Lean Startup lautet gemäß Eric Ries: Entrepreneurs are everywhere. Der Begriff des Entrepreneurs wird im Internet-Zeitalter fast schon inflationär und zum Teil Gebetsmühlen artig wiederholt. Man fühlt sich irgendwie minderwertig, wenn nicht mindestens eine eigene Firma im Lebenslauf auftaucht. Keine Frage, das Internet ermöglicht es in zuvor nicht denkbarer Weise und ganz im Sinne von small is beautiful selbständig aktiv zu werden. Aber auch schon vorher gab es Gründer, sogar solche, die statt mit Laptop mit Schraubendreher und Werkbank aktiv wurden. Und aus Ideen wurden auch schon früher Innovationen und Geschäftsmodelle, sogar aus etablierten Unternehmen heraus und nach dem Wasserfallmodell umgesetzt. Der zentrale Gedanke des Lean Startups ist an dieser Stelle, dass es allein auf den nötigen Unternehmergeist ankommt. Wo, wie und in welcher Form er sich zeigt ist dabei egal. Wichtig ist nur der Mut, diesen Geist in Tat zu überführen. Hierbei soll Lean Startup helfen, in dem ein Ansatz präsentiert wird, der hohe Effizienz garantiert und Verschwendung minimiert.

Ich selber bin kein klassischer Entrepreneur oder Gründer. Aber ich habe schon ein Geschäft aufgebaut und auch bewiesen, dass dies wirtschaftlich geführt werden können. Ich habe aber auch schon ein Geschäft aufgebaut, das nicht wirtschaftlich geführt werden konnte und konsequent die Schließung des selben „beantragt“. Ich bin dabei immer nur ein Abteilungsleiter in einem großen Unternehmen gewesen. So verstehe ich den Ansatz Entrepreneurs are everywhere, denn Unternehmergeist kann man wirklich überall ausleben.

Lean Startup

Lean Start und die Sache mit dem Bullshit Bingo

Der Begriff Lean Startup ist ganz wunderbar geeignet für Bullshit Bingo. Jeder hat ihn schon mal gehört, jeder meint zu wissen worum es geht und der Begriff ist auch in Großunternehmen angekommen. Kein Grund aber, um sich nicht mit Lean Startup zu beschäftigen. Ganz im Gegenteil, denn wer weiß wie Lean Startup funktioniert, der hat gute Chancen damit nicht nur beim Bullshit Bingo zu gewinnen 😉

Vor rund 1,5 Jahren habe ich in eine Vorstandsunterlage geschrieben, dass wir ein Produkt ganz offiziell als Lean Startup aufsetzen sollten. Und ja, das war Bullshit Bingo und zwar geplantes. Denn es war genau das, was der Vorstand zu dem Zeitpunkt hören wollte bzw. von sich selber sagen wollte. Und so bekamen wir tatsächlich die Chance, ein Lean Startup im Unternehmen  aufzubauen. Und das war dann kein Bullshit Bingo mehr, sondern die klare Idee, dass die Prinzipien des Lean Startup nach Eric Ries bestens geeignet sind, um schnell und effizient Ergebnisse im Aufbau bzw. Test eines Geschäftsmodells zu erhalten. Diese Prinzipien lauten:

Diese Prinzipien müssen im Zusammenspiel betrachtet werden, wenn man die Methodik in Summe verstehen will, da sie in einem engen Verhältnis zueinander stehen. Dabei sind die Prinzipien aber auch weit genug interpretierbar, dass Lean Startup nicht einfach nur ein Schema sein muss, sondern im Kontext der Aufgabenstellung interpretiert werden kann und muss.

Die Theorie der Praxis

Ich bin sonst ja eher für Rockmusik und Konzerte in kleinen Clubs zu haben, aber seit einiger Zeit gehe ich auch regelmäßig ins Ballett. Es mag an meiner eigenen (kaum vorhandenen) Körperbeherrschung liegen, dass ich die Leistung der Tänzer(innen) als fast übernatürlich empfinde. Zwar muss man sich klar machen, dass die Vorführung für die Tänzer auch nur ein Job ist. Aber ich kann einfach nicht glauben, dass man diese Art der Körperbeherrschung und des Ausdrucks auf der Bühne erlangen kann, wenn man einfach nur einen Job macht, um damit Geld zu verdienen.

Hilfreich ist dabei die Auseinandersetzung mit dem Begriff der Praxis, wie Alasdair MacIntyre ihn in „Der Verlust der Tugend“ definiert:

„Mit „Praxis“ meine ich jede kohärente und komplexe Form sozial begründeter, kooperativer menschlicher Tätigkeit, durch die dieser Form von Tätigkeit inhärente Güter im Verlauf des Versuchs verwirklicht werden, jene Maßstäbe der Vortrefflichkeit zu erreichen, die dieser Form von Tätigkeit angemessen und zum Teil durch sie definiert sind, mit dem Ergebnis, dass menschliche Kräfte zur Erlangung der Vortrefflichkeit und menschlichen Vorstellung der involvierten Vorstellung der involvierten Ziele und Güter systematisch erweitert werden.“

Auf zwei Aspekte dieser Definition möchte ich an dieser Stelle etwas genauer eingehen: inhärente Güter und Vortrefflichkeit. Inhärente Güter sind Güter, die durch Ausübung der Praxis erlangt werden können und die einen inneren Wert haben. Es geht also nicht um das Geld, dass man mit einer Praxis verdienen kann, was einem äußerem Gut entsprechen würde. Äußere Güter sind nicht an eine Praxis gebunden, sondern können über viele Arten beschafft werden. Inhärenten Güter hingegen sind direkt mit einer Praxis verbunden. Inhärente Güte einer Praxis sind die damit verbundenen Werte, die uns dazu motivieren uns dieser Praxis zu widmen und dort Vortrefflichkeit zu erreichen. Die Tänzer tanzen nicht nur für Geld, sondern weil das Tanzen ihnen etwas gibt, was eben nur das Tanzen kann. Ohne diese Motivation über die inhärenten Güter, bringt es kein Tänzer zu der notwendigen Vortrefflichkeit für die Bühne.

Was in einer Praxis als Vortrefflichkeit definiert wird, hängt dabei von der Gemeinschaft ab, die sich der Praxis widmet. Praxis bedeutet in dieser Form also auch immer sich mit den gültigen Vorstellungen der Praxis zu befassen. Deshalb spricht MacIntyre auch von einer sozial begründeten Tätigkeit, denn Praxis existiert nur dort, wo sich mehrere Leute mit ihr befassen und gemeinsame Wertmaßstäbe teilen. Dabei sind diese Wertmaßstäbe in der Zeit veränderbar. Was Vortrefflichkeit im Ballett ist, ändert sich über die Zeit. Wir können die Praxis also aktiv gestalten und verändern, müssen uns dafür aber mit der Geschichte und den aktuellen Begebenheiten auseinander setzen.

Die oben genannte Definition von Praxis beschreibt für mich sehr passend das, was ich beim Ballett sehen kann und was mich daran so fasziniert. Anfangs war ich dabei immer etwas neidisch auf diese Tänzer, die genau das gefunden haben und leben, was sie lieben. Zum Glück aber muss man sich kein Tutu anziehen, um das gleiche erleben zu können. Wenn wir unsere Aufgaben gemeinsam nicht nur als Job sondern als Praxis begreifen und leben, dann haben wir die Chance inhärente Güter zu erlangen, die uns helfen, Vortrefflichkeit zu erreichen.

Selbstorganisation: 1+1=3

Ich habe das Glück mit einem Team aus internen wie auch externen Superhelden zusammenarbeiten zu dürfen. Wie in der richtigen (Comic-)Welt hat jeder seine ganz persönliche Superkraft. Aber wie schafft man es, dass jeder seine Superkraft auch richtig einsetzen kann? So ein Superheld braucht Freiheit, ein Superhelden-Team braucht Teamgeist. Der passende Begriff im Kontext der Agilität ist Selbstorganisation.

Selbstorganisation ist dabei nichts neues oder revolutionäres. Selbstorganisation ist eine emergente Eigenschaft komplexer Systeme, also eine Eigenschaft, die sich nicht allein durch die Eigenschaften der einzelnen Elemente des System erklären lässt. Selbstorganisation ist ein natürliches Phänomen. All die Ökosysteme um uns herum organisieren und regulieren sich selbst. Das Zusammenspiel von Pflanzen, Tieren, Bakterien usw. schafft, ganz ohne Management, ein funktionierendes, florierendes System. Umso spannender, dass wir uns im Zuge der Industrialisierung von diesem Konzept sehr aktiv und weit entfernt haben. Wir haben gelernt das Denken vom Handeln zu trennen, feste Regeln zu formulieren und zu befolgen, die Abläufe und Organisation nicht komplex, sondern Idiotensicher zu gestalten und klar definierte Rollen einzunehmen. Wir haben damit gelernt, gegen alle vier Anforderungen für Selbstorganisation zu arbeiten.

Wohl auch deshalb sind Ansätze wie z.B. die 20% time von Google, die selbstorganisierte Projekte fördert, viel diskutiert. Wenn man auf die Liste der Themen blickt, die aus dieser selbstorganisierten Tätigkeit entstanden sind (z.B. gmail, AdSense), dann wird klar, dass

  • Selbstorganisation eine sehr hohe kreative, innovative Kraft besitzt
  • Selbstorganisation Business Value generieren kann

Auch wenn Google die 20% time nicht mehr aktiv zu fördern scheint, haben wir entschlossen, sie einzuführen. Das vermeintlich besondere dabei ist, dass wir die 20% time bei einem Dienstleister eingeführt haben. Das klingt für viele vermutlich mutig bis schwachsinnig, immer hin bezahle ich die Dienstleister ja und dann will ich doch auch wissen, was sie tun!? Aber wissen was sie tun und ihnen sagen, was sie zu tun haben, sind zwei deutlich unterschiedliche Ansätze. Wenn man mit Dienstleistern zusammenarbeitet, die bereit und fähig sind auf Augenhöhe mit zu gestalten, und die als Spezialisten Aspekte des Projekts abdecken, die man selber nicht bedient, dann ist der Raum für Selbstorganisation eine riesige Chance an sonst verschlossene Potentiale zu kommen. Dann wird aus 1+1 eben 3.  An dieser Stelle ganz liebe Grüße an die tollen Kollegen von neuland!

1+1=3

Dass aus einer 20% time Regelung kein planloses „jeder-macht-was-er-will-ohne-auf-das-Gesamtprojekt-zu-schauen“ wird, hängt im wesentlichen davon ab, welche Kultur der Zusammenarbeit und welchen Grad an Transparenz man etabliert hat. Ich bin gespannt, wie erfolgreich die 20% time für uns sein wird und wie gut es uns gelingen wird, den nötigen Freiraum zu erhalten.

Komplexität – darf’s noch etwas mehr sein?

Vor 100 Tagen haben ich den Agilosoph ins Netz gestellt. Zeit also für ein erstes Resümee. Hat sich die Arbeit gelohnt? Hat sich etwas entwickelt oder ergeben, was ohne diesen Blog nicht passiert wäre?

Ich habe z.B. einige Posts verfasst, die sich mit dem Thema Komplexität befassen. Durch die intensive Auseinandersetzung mit verschiedenen Aspekten von Komplexität, hat sich mir gezeigt, dass Komplexität weniger als Herausforderung des Umfeldes sondern viel mehr noch als Chance und Konzept für die eigene Organisation betrachtet werden muss:

  • Wir brauchen Komplexität, um komplexe Probleme lösen zu können.
  • Die komplexen Organisationen, die wir dafür brauchen, können wir nicht mehr beherrschen, weil sie  nicht vorhersagbar sind.
  • Allerdings brauchen wir sie auch nicht zu beherrschen, weil sie sich selbst organisieren können.

Wir brauchen Komplexität (in der eigenen Organisation), um die Komplexität (für unsere Kunden) reduzieren zu können. Wenn wir also unterstellen, dass wir in komplexen Märkten und Situationen arbeiten, dann ist der Ansatz alles zu regulieren, um es vermeintlich möglichst einfach zu gestalten, schon vom Grundsatz her falsch. Wir müssen Komplexität fördern und Selbstorganisation ermöglichen, um echte Problemlösung anbieten zu können. In diesem Sinne ist Komplexität nicht zu bekämpfen, sondern als Konzept für eine agile Organisation zu verstehen.

Vor 100 Tagen hatte ich noch eine anderen Blick auf Komplexität. Insofern hat sich zumindest für mich die Arbeit schon gelohnt. Wie ist es Euch ergangen? Darf’s noch etwas mehr sein? Und wenn ja, wovon?