Die hoffnungslos agile Organisation

Hoffnungslosigkeit ist im Allgemeinen kein sonderlich positiv belegter Begriff. Zu Unrecht, wie Sartre  in „Zum Existentialismus – Eine Klarstellung“ ausführt:

„Was die Hoffnungslosigkeit angeht, so muss man das folgendermaßen verstehen: Es ist wahr, dass der Mensch unrecht hätte zu hoffen. Aber was heißt das anderes, als dass die Hoffnung das Schlimmste Hemmnis für das Handeln ist? Darf man hoffen, dass der Krieg ganz allein und ohne uns zu Ende geht […]. Wenn wir all das hoffen, brauchen wir nur die Hände in den Schoß zu legen.“

Wer sein Leben selbst in die Hand nimmt, der braucht nicht darauf zu hoffen, dass etwas von alleine passiert – so etwa könnte die positive Übersetzung von Hoffnungslosigkeit lauten. In der betrieblichen Realität ist die allgemeine Sichtweise leider häufig weniger existentialistisch geprägt. Nicht, dass z.B. das Management als Bote der guten Hoffnung angesehen würde, aber doch zeigt sich allzu häufig eine Hand-in-den-Schoß Einstellung gegenüber jenem Management. Dann heißt es leicht süffisant: die machen das schon. Damit hat man für sich die Berechtigung geschaffen, über alles zu meckern, aber nichts verändern zu müssen. Eigentlich ein ganz schrecklicher Zustand, denn man wartet auf eine wunderbare Veränderung von außen bzw. von oben, hat dabei aber keine wirkliche Hoffnung auf eben diese Veränderung. So wird Arbeit bzw. die Organisation in der man arbeitet zur Qual, genauer gesagt zur selbst gewählten Qual.

Wenn wir uns von dieser (falschen) „Hoffnung“ lösen und begreifen, dass wir selber aktiv werden müssen, dann kann sich eine positive, gestalterische Einstellung entwickeln. Entweder man fängt selbst an etwas zu ändern, oder es passiert eben nichts. Schuld daran, dass nichts passiert oder besser wird, ist man dann entsprechend selbst. Natürlich setzt diese Sichtweise voraus, dass auch die notwendige Freiheit zum eigenen Handeln gewährt wird. Hier zeigt sich das ganze Dilemma klassischer, hierarchischer Organisationen: die Basis wartet auf die Veränderung, die sie eigentlich nur selber bewirken kann, die Führung lässt gleichfalls keine Veränderung zu, denn die Basis zeigt nur Missmut – ein Teufelskreis.

Der Ausweg kann eine agile Organisation sein, bei der Freiheit auf Mut zur Tat trifft. Wenn wir eine solche Organisation wollen, dann brauchen wir dafür die Hoffnungslosen. Wir brauchen die, die nicht abwarten, sondern die etwas verändern wollen. Die, die bereit sind Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen. Nur wenn sich Leute mit dieser Einstellung zusammen finden, kann eine agile Organisation funktionieren. Verantwortung zu teilen kann nämlich auch dazu führen, dass sich keiner mehr verantwortlich fühlt. Dann wird agil zu einer Ausrede für `jeder macht was er will`. Wenn aber Verantwortung nicht verschwindet, sondern dort hingeleitet und auch angenommen wird, wo sie sinnvoll ausgeführt werden kann, dann entsteht ein echter Vorteil. Dies kann nur dann gelingen, wenn jeder, wie von Sartre dargelegt, im Sinne aller handelt. Es geht darum, Verantwortung nicht nur weiter zu reichen, d.h. Freiheit zu gewähren, sondern auch darauf zu achten, dass sie angenommen wird, d.h. auf Mut zur Tat trifft. Hinter einer agilen Organisation liegt also im Kern eine existentialistische Einstellung der Einzelnen gegenüber der Organisation selbst. Wer eine agile Organisation aufbauen oder entwickeln will, der sollte mit seiner Mannschaft (und mit sich selbst) lieber über Freiheit, Verantwortung und Hoffnungslosigkeit diskutieren, als sich mit Zertifikaten für Projektmethoden zu befassen.

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