agile Praxis als Basis für scaling agile

Kürzlich habe ich folgendes Zitat von Richard Hundhausen gelesen: „An organization or team can not do Agile. They can only be agile. But, they can do many Agile practices and frameworks, such as Scrum. Agile is a state of being.“ Es ist extrem schwierig konkret zu beschreiben, was ein agiles Team oder eine agile Organisation ausmacht. Die reine Beschreibung der angewendeten Methoden und Routinen ist dafür nicht ausreichend. Aber wie können wir konkret erfassen, was es bedeutet agil zu sein? Wie können wir scaling agile so betreiben, dass eine wirklich agile Organisation entsteht und nicht nur eine Organisation, die agile Methoden anwendet? Meine These dazu lautet: wir brauchen eine agile Praxis.

Alasdair MacIntyre, ein zeitgenössischer Philosoph, hat den Begriff der Praxis in „Der Verlust der Tugend“ wie folgt definiert:

„Mit „Praxis“ meine ich jede kohärente und komplexe Form sozial begründeter, kooperativer menschlicher Tätigkeit, durch die dieser Form von Tätigkeit inhärente Güter im Verlauf des Versuchs verwirklicht werden, jene Maßstäbe der Vortrefflichkeit zu erreichen, die dieser Form von Tätigkeit angemessen und zum Teil durch sie definiert sind, mit dem Ergebnis, dass menschliche Kräfte zur Erlangung der Vortrefflichkeit und menschlichen Vorstellung der involvierten Vorstellung der involvierten Ziele und Güter systematisch erweitert werden.“

Zunächst einmal wird Praxis hier als kooperative menschliche Tätigkeit definiert. Hier drängt sich eine Parallele zum ersten Punkt des agilen Manifests auf, der Individuen und Interaktion mehr schätzt als Werkzeuge und Prozesse. Nicht Methoden, Werkzeuge oder Prozesse sollten im Zentrum unserer Bemühungen stehen, sondern Individuen und Interaktion. Damit wird dieser Aspekt des agilen Manifest als zentrale Säule einer agilen Praxis bestätigt. Ein zusätzlicher Beleg für die Kraft und den Wert des agilen Manifest, welches wir um so mehr als Grundlage unserer Praxis verstehen müssen.

Praxis zielt des weiteren auf die Verwirklichung inhärente Güter ab. Inhärente Güter sind solche, die nur durch die Ausübung der Tätigkeit selbst erreicht werden können. Man kann diese Güter nicht kaufen, man kann nicht damit handeln, man muss sie sich erarbeiten. Es geht hier um einen Aspekt, den wir im professionellen Kontext allzu gerne vergessen: etwas um seiner selbst willen zu tun, Spaß und Befriedigung an der Sache an sich zu haben. Und auch wenn wir inhärente weder kaufen noch verkaufen können, haben sie einen Wert. Dieser Wert kommt in erster Linie in der eigenen Organisation zu tragen, wo inhärente Güter als Motivationsfaktoren wirken. Dieser Wert kann aber durchaus auch Wirkung in Richtung unserer Kunden entfalten. Je nach dem, wie gut wie unsere Kunden in die agilen Prozesse einbinden.

Aber nicht jede menschliche Tätigkeit, die inhärente Güter mit sich bringt, ist gleich auch eine Praxis. Oder umgangssprachlicher formuliert, nur weil wir Spaß am agilen Arbeiten haben, haben wir auch gleich eine agile Praxis installiert. Eine Praxis definiert sich zusätzlich über Maßstäbe der Vortrefflichkeit. Eine Praxis verfügt über allgemein anerkannte Wertmaßstäbe. Es besteht innerhalb einer Praxis also ein common sense darüber, was eine gute Praxis ist. Dabei steht weiterhin die Tätigkeit im Mittelpunkt. Es geht nicht darum, diese Maßstäbe auf dem Reißbrett zu entwerfen. Es geht darum, sie durch die Tätigkeit zu erreichen und auch zu verändern. Scrum z.B. können wir als allgemein anerkannte Best Practice ansehen, als einen Maßstab der Vortrefflichkeit für agiles Arbeiten. Dabei müssen wir im Kontext einer Praxis aber verstehen, dass wir diesen Maßstab durch unser Tun verändern können. Scrum wird somit zu einem geeigneten Startpunkt, darf aber im Kontext der konkreten Umsetzung und der gemachten Erkenntnisse angepasst werden.

Wenn Alasdair MacIntyre formuliert, „Rüben-setzen ist keine Praxis, wohl aber die Landwirtschaft“, dann ist dies ein gutes Bild für den Unterschied zwischen dem Nutzen agiler Methoden und agil sein. Ich bin der Überzeugung, dass wir zwei Arten von agiler Praxis brauchen. Wir brauchen

  1. eine sehr konkrete, detaillierte Praxis der eigenen Organisation und
  2. eine allgemeine agile Praxis, die über die Grenzen konkreter Organisationen hinausgeht.

In der agilen Praxis der eigenen Organisation geht es darum, sich der inhärenten Güter der Zusammenarbeit bewusst zu sein und diese zu fördern. Wir brauchen ein gemeinsames Verständnis von guter agiler Arbeit und müssen auf dieses Ziel hinarbeiten. Ganz im wörtlichen Sinn von Agilität gibt es dabei keine starren Vorgaben per Management-Entscheidung. Es geht um die kontinuierliche Entwicklung der agilen Praxis auf Basis der gesammelten Erkenntnisse. In diesem Sinnen trägt jedes Mitglied der Organisation immer auch zur Entwicklung der gleichen bei. Wir anfangen können in Retrospektiven nicht mehr nur über Prozesse und Rollen zu diskutieren, sondern uns über die inhärenten Güter zu unterhalten, die wir produziert haben und welche wir noch produzieren wollen, dann ist dies ein guter Beleg dafür, dass wir nicht nur agile Methoden anwenden, sonder agil sind.

Die allgemeine agile Praxis ist unsere gemeinsame Aufgabe. Die Devise muss lauten: practice what you preach! Es darf nicht nur darum gehen, Zertifikate oder Frameworks zu verkaufen, wobei Schulung und Weitergabe von Wissen natürlich zentrale Aufgaben sind und somit auch ein wichtiger Teil der allgemeinen agilen Praxis sein müssen. Wir brauchen sogar allgemein anerkannte Methoden wie Scrum, um einen Einstieg in die agile Organisation zu ermöglichen. Der Fokus muss aber auf auf der Verbreitung und dem Leben agiler Werte liegen. Ganz im Geiste des agilen Manifest müssen wir dafür sorgen, dass Individuen und Interaktion stärker diskutiert werden als Methoden und Werkzeuge.

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