Schlagwort-Archive: agile Organisation

Was genau ist eine agile Organisation? Welche Prinzipien unterscheiden eine agile Organisation von einer nicht agilen? Reicht es auch, agile Methoden wie Scrum anzuwenden, um Agilität als Organisationsprinzip zu verankern? Ist agil im besser als nicht agil? Diese Fragen und noch einige mehr sollen hier beantwortet werden.

Agiler Wandel ganz einfach

Agiler Wandel und Star Wars

Allein die Einführung agiler Frameworks macht noch keine agile Kultur aus. Agiler Wandel ist nötig, um die Kultur des Unternehmens in Richtung Agilität zu bewegen.  Alles, was wir für einen Wandel brauchen – und das ist ggf. viel weniger, als man zunächst vermuten mag – finden wir in einer weit, weit entfernen Galaxis…

In der Einleitung zu „15 Zitate aus Star Wars für den Alltag“ steht:

„Star Wars strotzt ja geradezu vor wichtigen Themen und Lehren, die wir auf unser Leben übertragen können. Viele dieser großen Gedanken sind in wunderbar knappen und zitierfähigen Sätzen zusammengefasst.“

Agiler Wandel und die MachtWie schaffen es Filme, die vor allem auf Verkauf von Merchandising ausgerichtet sind, große Gedanken zu vermitteln? Die Antwort müsste eigentlich gar nicht lauten, denn die großen Gedanken entpuppen sich schnell als kurze Phrasen, die keinen wirklichen Sinnzusammenhang haben. Star Wars schafft es aber trotzdem im Kontext großer Gedanken genannt zu werden und dies funktioniert gerade nicht durch Inhaltsschwere. Die Filme vermitteln keine geschlossene Jedi-Religion, sie funktionieren über die perfekte Inszenierung. Einzelne Szenen mit authentischen Hauptfiguren schaffen einen Rahmen, in den der Zuschauer seine eigene Jedi-Religion in das Star Wars Universum hineindenken kann. „Möge die Macht mit Dir sein“ wird so von einem kleinen Satz zu einem großen Gedanken, auch wenn niemand so richtig weiß, was diese Macht denn nun sein soll und wie sie mit einem sein kann.

Unsere Galaxis funktioniert zum Glück genauso platt. Agiler Wandel bzw. Kulturwandel im allgemeinen braucht m.E. keine ausformulierte Kultur und Werte und kein aufgesetztes Change Projekt. Agiler Wandel braucht einige Schlüsselszenen, die von den Hauptfiguren authentisch vorgetragen werden. Hier ein Beispiel aus der Praxis:

Kulturwandel in der Praxis

Im Rahmen eines groß angelegten Kulturwandels duzt OTTO sich jetzt bekanntlich. Die Initiative ging vom Vorstand aus, was auf jeden Fall schon mal die richtigen Hauptpersonen sind. Inhaltlich finde ich das Du eine gelungene Aktion im oben genannten Sinne. Im Mittelpunkt steht eine ganz simple, losgelöste Geste, die aber eine sehr große Kraft entfalten kann – möge das Du mit uns sein. Leider wurde nur nicht an die richtige Inszenierung gedacht.

Die Info, dass der Vorstand allen das Du anbietet, wurde über das Intranet verbreitet. Ich vermute mal, dass die digitale Kommunikation die entsprechende Strategie unterstreichen sollte. Und die vielen #s sollten wohl einen modernen Social Media Kontext schaffen. Wer weiß…

Ganz ohne #, in einem öffentlichen Termin oder vielleicht sogar in guter alter Michael Otto Tradition, der zu Weihnachten persönlich über alle Flure ging, um jedem ein frohes Fest zu wünschen, wäre die Aktion ein Volltreffer gewesen. So aber bleibt, zumindest bei mir, der Beigeschmack einer akademisch fundierten Change-Initiative.

Agiler Wandel und die Rolle der Führung

Durch die geforderte authentische Inszenierung der Hauptpersonen kommt der Führung eine ganz besondere Rolle zu. Ähnlich stellt es auch Frederic Laloux  in Reinventing Organizations dar, der eine der zentralen Voraussetzung für eine selbstorganisierte Organisation darin sieht, dass der „CEO“ hinter dem Konzept steht und es lebt. Ich bin der Überzeugung, dass dies nicht nur für selbstorganisierte, sondern auch für agile Unternehmen gilt. Agil wird eine Organisation nicht durch zertifizierte Coaches, sondern durch die agile Einstellung und Vorbildfunktion der Führung. Agil werden, weil das Management es als vermeintliche Notwendigkeit erkannt hat, wird nicht funktionieren. Es werden dann ggf. agile Prozesse eingeführt, wobei die Betonung aber auf Prozesse und leider nicht auf Individuen und Interaktion liegt. Agiler Wandel ist das dann nicht, entsprechend wird keine agile Organisation entstehen.

Um mit einem Zitat aus Star Wars zu enden: „Tu es oder tu es nicht. Es gibt kein Versuchen.“

Bild: Day 190 von Pascal auf flickr, Verwendung unter CC0

Agilität ist eine Geschäftsentscheidung

„Agility scales, Agile Doesn’t“, schreibt Jurgen Appelo . Demnach müssen wir zwischen agile mit „kleinem a“ und Agile mit „großem A“ unterscheiden, um die Skalierbarkeit des Ansatzes richtig einschätzen zu können. Kann eine Diskussion noch ernst genommen werden, die nur noch schriftlich abgehalten werden kann, weil Wörter ihre Bedeutung nur noch durch das richtige Schriftbild wiedergeben können? Wohl kaum!

Völlig zu recht ergeben sich aus derart akademischen Analysen von Agilität Anti-Haltungen wie z.B. programming motherfucker. Nicht, dass diese Haltung die Probleme lösen würden, vor denen Unternehmen stehen. Aber allzu verständlich ist diese Haltung vor oben dargestelltem Diskussionsniveau auf jeden Fall.

open_for_businessAgilität ist keine Sekte oder Metaphysik, Agilität ist eine Geschäftsentscheidung. Agil ist kein Selbstzweck, sondern soll den Zweck des Unternehmens best möglich unterstützen. Wenn agil sein dies unterstützt, dann ist es gut, egal ob groß, klein oder sonst wie geschrieben. Wenn es das aber nicht tut, dann hat es langfristig keine Berechtigung. Wir brauchen also nicht agile vs Agile vs Agility, wir brauchen – oder besser: haben die Chance auf – Unternehmen, die auf Basis agiler Prinzipien arbeiten, um so ein attraktives, verantwortungsvolles Arbeitsumfeld und ein sich entwickelndes Geschäft zu etablieren. Das bedeutet, dass Agilität nicht als akademisches Objekt verstanden werden darf, sondern immer nur im Kontext der konkreten Anwendung sinnvoll zu diskutieren ist.

Das agile Manifest kann dafür eine gute Grundlage, ein Ideengeber sein, egal wie groß das Unternehmen ist. Mehr oder weniger ist das agile Manifest aber eben nicht, egal ob groß oder klein geschrieben. Denn natürlich muss jeder für sich und sein Unternehmen selbst entscheiden, in welcher Übersetzung der ein oder andere Leitsatz relevant sein kann. Eine Standard-Lösung für ein agiles Unternehmen kann es nicht geben.

Bild: building an open source business von opensource.com auf flickr, Verwendung unter cc Lizenz

Das agile Manifest und die Aufklärung

1024px-FlammarionMeine wichtigste Lektion im Studium habe ich an einer Ampel gelernt. Genauer gesagt an einer ausgefallenen Ampelanlage an einer großen Kreuzung, die ich als Fußgänger überqueren wollte. Der Verkehr wurde von einem Straßenpolizisten geregelt, den ich erwartungsvoll in der Hoffnung auf ein Signal anstarrte, endlich die Straße überqueren zu dürfen. Es kam auch ein Signal, allerdings in etwas anderer Form als erwartet. Der Polizist schaute kurz zu mir rüber, sagte: „Selbständiges Denken ist hier erforderlich!“ und widmete sich wieder den Autos. Ich war also auf mich alleine gestellt. Ich durfte mich nicht weiter unmündig auf die Autorität von außen verlassen, ich musste meinen Verstand befreien und eigene Verantwortung übernehmen. Eine schwierige Aufgabe, aber ich es habe über die Kreuzung geschafft!

Ich gehe stark davon aus, dass besagter Verkehrspolizist überzeugter Anhänger der Aufklärung war. Wäre Emanuel Immanuel Kant Verkehrspolizist gewesen, dann hätte er im 18. Jahrhundert folgendes zu mir gesagt:

„Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbst verschuldeten Unmündigkeit. Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen.“

Man kann dies auf so triviale Beispiele wie eine ausgefallene Ampelanlage beziehen, aber natürlich handelt es sich hierbei um eine grundsätzliche Einstellung zum Leben. Oben genanntes Beispiel schafft aber Bewusstsein dafür, dass wir nicht so aufgeklärt sind, wie wir es gerne wären. Was nehmen wir nicht alles hin, ohne uns eine eigene Meinung zu bilden. Wie bequem ist es doch, ein Leben in Unmündigkeit zu verbringen. Wenn wir z.B. eine BWL-Grundlagenvorlesung besuchen und man uns erzählt, dass es in der BWL um Zielerreichung nach dem Minimal- oder Maximal-Prinzip geht, wir dabei aber das Ziel an sich nicht bewerten, dann verführt das geradezu zum nicht selbständig denken. Es ist ja auch viel einfacher Ziele quasi als Befehl anzunehmen, ohne diese zu hinterfragen. Heerscharen junger Menschen werden so bereits vor Beginn der Karriere zur Unmündigkeit erzogen.

Selbständiges Denken ist hier erforderlich. Das sollten wir uns an den Bildschirm kleben. Und direkt daneben dann am besten noch das agile Manifest, das aus meiner Sicht aufklärerisch interpretiert werden will. Dieses Manifest kann man in verkürzter, verallgemeinerter Form mit folgenden Gleichungen beschreiben:

  • Individuen und Interaktion > Prozesse und Werkzeuge
  • Zusammenarbeit (mit dem Kunden) > Verträge
  • Reagieren auf Veränderung > Befolgen eines Plans

Natürlich brauchen wir Prozesse, natürlich sind Verträge als Basis oft notwendig und natürlich müssen wir davon ausgehen dürfen, das ein gemeinsam entworfener Plan nach Möglichkeit befolgt wird. Wäre all dies nie erfüllt, müssten wir unendliche Energien allein in die Verwaltung unseres Alltags stecken. Aber wir sollten die linke Seite der Gleichungen mehr schätzen. Im Zweifel ist die direkte Interaktion wichtiger als auf die aufgeschriebenen Regeln zu setzen. Und wir sollten nicht nur auf Prozesse und Werkzeuge setzen, die wir in BWL I gelernt haben. Wir sollten auf die Menschen achten mit und für die wir arbeiten. Damit das gelingt, müssen wir aber im ersten Schritt selbständig denken.

Natürlich ist dies eine aufklärerische Überinterpretation des agilen Manifest, das eindeutig auf die Organisation von Software-Projekten fokussiert. Ob gewollt oder nicht, das agile Manifest wurde so formuliert, dass man es in einem deutlich größeren Kontext interpretieren kann. Vom agilen Softwareprojektmanagement über agiles Arbeiten im Grundsatz bis hin zum aufgeklärten, agilen Unternehmen. Warum also nicht das agile Manifest in den BWL-Kanon aufnehmen? Wenn wir uns ernsthaft mit den Anforderungen der Zukunft und mit neuen Arbeitswelten beschäftigen wollen, dann kann dies auf jeden Fall nicht schaden. Es wird Zeit, dass wir zu aufgeklärten Arbeitern werden. Das agile Manifest ist dafür quasi eine Blaupause.

Bild: von Anonym, via Wikimedia Commons

agile Praxis als Basis für scaling agile

Kürzlich habe ich folgendes Zitat von Richard Hundhausen gelesen: „An organization or team can not do Agile. They can only be agile. But, they can do many Agile practices and frameworks, such as Scrum. Agile is a state of being.“ Es ist extrem schwierig konkret zu beschreiben, was ein agiles Team oder eine agile Organisation ausmacht. Die reine Beschreibung der angewendeten Methoden und Routinen ist dafür nicht ausreichend. Aber wie können wir konkret erfassen, was es bedeutet agil zu sein? Wie können wir scaling agile so betreiben, dass eine wirklich agile Organisation entsteht und nicht nur eine Organisation, die agile Methoden anwendet? Meine These dazu lautet: wir brauchen eine agile Praxis.

Alasdair MacIntyre, ein zeitgenössischer Philosoph, hat den Begriff der Praxis in „Der Verlust der Tugend“ wie folgt definiert:

„Mit „Praxis“ meine ich jede kohärente und komplexe Form sozial begründeter, kooperativer menschlicher Tätigkeit, durch die dieser Form von Tätigkeit inhärente Güter im Verlauf des Versuchs verwirklicht werden, jene Maßstäbe der Vortrefflichkeit zu erreichen, die dieser Form von Tätigkeit angemessen und zum Teil durch sie definiert sind, mit dem Ergebnis, dass menschliche Kräfte zur Erlangung der Vortrefflichkeit und menschlichen Vorstellung der involvierten Vorstellung der involvierten Ziele und Güter systematisch erweitert werden.“

Zunächst einmal wird Praxis hier als kooperative menschliche Tätigkeit definiert. Hier drängt sich eine Parallele zum ersten Punkt des agilen Manifests auf, der Individuen und Interaktion mehr schätzt als Werkzeuge und Prozesse. Nicht Methoden, Werkzeuge oder Prozesse sollten im Zentrum unserer Bemühungen stehen, sondern Individuen und Interaktion. Damit wird dieser Aspekt des agilen Manifest als zentrale Säule einer agilen Praxis bestätigt. Ein zusätzlicher Beleg für die Kraft und den Wert des agilen Manifest, welches wir um so mehr als Grundlage unserer Praxis verstehen müssen.

Praxis zielt des weiteren auf die Verwirklichung inhärente Güter ab. Inhärente Güter sind solche, die nur durch die Ausübung der Tätigkeit selbst erreicht werden können. Man kann diese Güter nicht kaufen, man kann nicht damit handeln, man muss sie sich erarbeiten. Es geht hier um einen Aspekt, den wir im professionellen Kontext allzu gerne vergessen: etwas um seiner selbst willen zu tun, Spaß und Befriedigung an der Sache an sich zu haben. Und auch wenn wir inhärente weder kaufen noch verkaufen können, haben sie einen Wert. Dieser Wert kommt in erster Linie in der eigenen Organisation zu tragen, wo inhärente Güter als Motivationsfaktoren wirken. Dieser Wert kann aber durchaus auch Wirkung in Richtung unserer Kunden entfalten. Je nach dem, wie gut wie unsere Kunden in die agilen Prozesse einbinden.

Aber nicht jede menschliche Tätigkeit, die inhärente Güter mit sich bringt, ist gleich auch eine Praxis. Oder umgangssprachlicher formuliert, nur weil wir Spaß am agilen Arbeiten haben, haben wir auch gleich eine agile Praxis installiert. Eine Praxis definiert sich zusätzlich über Maßstäbe der Vortrefflichkeit. Eine Praxis verfügt über allgemein anerkannte Wertmaßstäbe. Es besteht innerhalb einer Praxis also ein common sense darüber, was eine gute Praxis ist. Dabei steht weiterhin die Tätigkeit im Mittelpunkt. Es geht nicht darum, diese Maßstäbe auf dem Reißbrett zu entwerfen. Es geht darum, sie durch die Tätigkeit zu erreichen und auch zu verändern. Scrum z.B. können wir als allgemein anerkannte Best Practice ansehen, als einen Maßstab der Vortrefflichkeit für agiles Arbeiten. Dabei müssen wir im Kontext einer Praxis aber verstehen, dass wir diesen Maßstab durch unser Tun verändern können. Scrum wird somit zu einem geeigneten Startpunkt, darf aber im Kontext der konkreten Umsetzung und der gemachten Erkenntnisse angepasst werden.

Wenn Alasdair MacIntyre formuliert, „Rüben-setzen ist keine Praxis, wohl aber die Landwirtschaft“, dann ist dies ein gutes Bild für den Unterschied zwischen dem Nutzen agiler Methoden und agil sein. Ich bin der Überzeugung, dass wir zwei Arten von agiler Praxis brauchen. Wir brauchen

  1. eine sehr konkrete, detaillierte Praxis der eigenen Organisation und
  2. eine allgemeine agile Praxis, die über die Grenzen konkreter Organisationen hinausgeht.

In der agilen Praxis der eigenen Organisation geht es darum, sich der inhärenten Güter der Zusammenarbeit bewusst zu sein und diese zu fördern. Wir brauchen ein gemeinsames Verständnis von guter agiler Arbeit und müssen auf dieses Ziel hinarbeiten. Ganz im wörtlichen Sinn von Agilität gibt es dabei keine starren Vorgaben per Management-Entscheidung. Es geht um die kontinuierliche Entwicklung der agilen Praxis auf Basis der gesammelten Erkenntnisse. In diesem Sinnen trägt jedes Mitglied der Organisation immer auch zur Entwicklung der gleichen bei. Wir anfangen können in Retrospektiven nicht mehr nur über Prozesse und Rollen zu diskutieren, sondern uns über die inhärenten Güter zu unterhalten, die wir produziert haben und welche wir noch produzieren wollen, dann ist dies ein guter Beleg dafür, dass wir nicht nur agile Methoden anwenden, sonder agil sind.

Die allgemeine agile Praxis ist unsere gemeinsame Aufgabe. Die Devise muss lauten: practice what you preach! Es darf nicht nur darum gehen, Zertifikate oder Frameworks zu verkaufen, wobei Schulung und Weitergabe von Wissen natürlich zentrale Aufgaben sind und somit auch ein wichtiger Teil der allgemeinen agilen Praxis sein müssen. Wir brauchen sogar allgemein anerkannte Methoden wie Scrum, um einen Einstieg in die agile Organisation zu ermöglichen. Der Fokus muss aber auf auf der Verbreitung und dem Leben agiler Werte liegen. Ganz im Geiste des agilen Manifest müssen wir dafür sorgen, dass Individuen und Interaktion stärker diskutiert werden als Methoden und Werkzeuge.

Selbstorganisation: 1+1=3

Ich habe das Glück mit einem Team aus internen wie auch externen Superhelden zusammenarbeiten zu dürfen. Wie in der richtigen (Comic-)Welt hat jeder seine ganz persönliche Superkraft. Aber wie schafft man es, dass jeder seine Superkraft auch richtig einsetzen kann? So ein Superheld braucht Freiheit, ein Superhelden-Team braucht Teamgeist. Der passende Begriff im Kontext der Agilität ist Selbstorganisation.

Selbstorganisation ist dabei nichts neues oder revolutionäres. Selbstorganisation ist eine emergente Eigenschaft komplexer Systeme, also eine Eigenschaft, die sich nicht allein durch die Eigenschaften der einzelnen Elemente des System erklären lässt. Selbstorganisation ist ein natürliches Phänomen. All die Ökosysteme um uns herum organisieren und regulieren sich selbst. Das Zusammenspiel von Pflanzen, Tieren, Bakterien usw. schafft, ganz ohne Management, ein funktionierendes, florierendes System. Umso spannender, dass wir uns im Zuge der Industrialisierung von diesem Konzept sehr aktiv und weit entfernt haben. Wir haben gelernt das Denken vom Handeln zu trennen, feste Regeln zu formulieren und zu befolgen, die Abläufe und Organisation nicht komplex, sondern Idiotensicher zu gestalten und klar definierte Rollen einzunehmen. Wir haben damit gelernt, gegen alle vier Anforderungen für Selbstorganisation zu arbeiten.

Wohl auch deshalb sind Ansätze wie z.B. die 20% time von Google, die selbstorganisierte Projekte fördert, viel diskutiert. Wenn man auf die Liste der Themen blickt, die aus dieser selbstorganisierten Tätigkeit entstanden sind (z.B. gmail, AdSense), dann wird klar, dass

  • Selbstorganisation eine sehr hohe kreative, innovative Kraft besitzt
  • Selbstorganisation Business Value generieren kann

Auch wenn Google die 20% time nicht mehr aktiv zu fördern scheint, haben wir entschlossen, sie einzuführen. Das vermeintlich besondere dabei ist, dass wir die 20% time bei einem Dienstleister eingeführt haben. Das klingt für viele vermutlich mutig bis schwachsinnig, immer hin bezahle ich die Dienstleister ja und dann will ich doch auch wissen, was sie tun!? Aber wissen was sie tun und ihnen sagen, was sie zu tun haben, sind zwei deutlich unterschiedliche Ansätze. Wenn man mit Dienstleistern zusammenarbeitet, die bereit und fähig sind auf Augenhöhe mit zu gestalten, und die als Spezialisten Aspekte des Projekts abdecken, die man selber nicht bedient, dann ist der Raum für Selbstorganisation eine riesige Chance an sonst verschlossene Potentiale zu kommen. Dann wird aus 1+1 eben 3.  An dieser Stelle ganz liebe Grüße an die tollen Kollegen von neuland!

1+1=3

Dass aus einer 20% time Regelung kein planloses „jeder-macht-was-er-will-ohne-auf-das-Gesamtprojekt-zu-schauen“ wird, hängt im wesentlichen davon ab, welche Kultur der Zusammenarbeit und welchen Grad an Transparenz man etabliert hat. Ich bin gespannt, wie erfolgreich die 20% time für uns sein wird und wie gut es uns gelingen wird, den nötigen Freiraum zu erhalten.

Komplexität – darf’s noch etwas mehr sein?

Vor 100 Tagen haben ich den Agilosoph ins Netz gestellt. Zeit also für ein erstes Resümee. Hat sich die Arbeit gelohnt? Hat sich etwas entwickelt oder ergeben, was ohne diesen Blog nicht passiert wäre?

Ich habe z.B. einige Posts verfasst, die sich mit dem Thema Komplexität befassen. Durch die intensive Auseinandersetzung mit verschiedenen Aspekten von Komplexität, hat sich mir gezeigt, dass Komplexität weniger als Herausforderung des Umfeldes sondern viel mehr noch als Chance und Konzept für die eigene Organisation betrachtet werden muss:

  • Wir brauchen Komplexität, um komplexe Probleme lösen zu können.
  • Die komplexen Organisationen, die wir dafür brauchen, können wir nicht mehr beherrschen, weil sie  nicht vorhersagbar sind.
  • Allerdings brauchen wir sie auch nicht zu beherrschen, weil sie sich selbst organisieren können.

Wir brauchen Komplexität (in der eigenen Organisation), um die Komplexität (für unsere Kunden) reduzieren zu können. Wenn wir also unterstellen, dass wir in komplexen Märkten und Situationen arbeiten, dann ist der Ansatz alles zu regulieren, um es vermeintlich möglichst einfach zu gestalten, schon vom Grundsatz her falsch. Wir müssen Komplexität fördern und Selbstorganisation ermöglichen, um echte Problemlösung anbieten zu können. In diesem Sinne ist Komplexität nicht zu bekämpfen, sondern als Konzept für eine agile Organisation zu verstehen.

Vor 100 Tagen hatte ich noch eine anderen Blick auf Komplexität. Insofern hat sich zumindest für mich die Arbeit schon gelohnt. Wie ist es Euch ergangen? Darf’s noch etwas mehr sein? Und wenn ja, wovon?

schlechte Unendlichkeit – wahre Organisation

Agile Organisationen werden i.R. der Systemtheorie gerne als Systeme, genauer gesagt komplexe Systeme, besprochen. Hierdurch ergeben sich eine ganze Menge interessanter Ansatzpunkte. Es gibt aber ein in der Diskussion ausgeblendeten Aspekt, nämlich den der Grenze. Ein System ist immer durch eine Grenze beschrieben, die das System gegen die Außenwelt definiert. Grenzen haben aber die Eigenschaft, direkt auch das hinter der Grenze liegende einzuführen. Selbst wenn es uns gelingt, ein System innerhalb seiner Grenzen genau zu beschreiben, dann fehlt immer noch die Beschreibung für das System darum herum.

von Grenze zu Grenze zuHegel hat einst den Begriff der schlechten Unendlichkeit eingeführt. Für Hegel kann die wahre Unendlichkeit nicht durch eine reine Negation der Endlichkeit beschrieben werden. Die mathematische Definition in Form von n+1 führt nie zum Ziel, sonder zu einem nicht endenden Prozess. Bei der schlechten Unendlichkeit wird die Grenze immer nur weiter verschoben, aber nie wirklich überschritten. Hegel stellt der schlechten Unendlichkeit das wahrhaft Unendliche gegenüber. Diese wahre Unendlichkeit schließt die schlechte Unendlichkeit ein, ist aber eben mehr, ist tatsächlich grenzenlos.

Übertragen wir den Begriff, dann müssen wir bei einem systemtheoretischen Modell unserer Organisation wohl von dem schlechten Organisationsmodell sprechen. Eine auf der Systemtheorie basierende Organisationslehre kann niemals die wirkliche Organisation beschreiben oder begründen. Das soll nicht heißen, dass wir uns nicht mit Modellen befassen sollten, denn es ergeben sich daraus wichtige Aspekte und Anregungen. Aber eine Organisation ist eben mehr als nur die Summe der beschreibbaren Eigenschaften oder aufgezeichneten Prozesse. Es führt kein Weg daran vorbei, dass wir uns mit unserer wahrhaftigen Organisation befassen müssen. Wir müssen uns der Komplexität stellen und uns mit den Menschen auseinander setzen. Wie es im agilen Manifest heißt: Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge. Man könnte noch ergänzen „…und über Modelle“.

agiles Fasten

Ich bin passionierter Hobby-Bassist und habe mir vor ein paar Jahren einen echten Luxus-Urlaub gegönnt. Eine Bass-Intensiv-Woche beim „Basslehrer der Nation“ Markus Setzer. Ich hatte schon etliche Jahre Praxis am E-Bass hinter mir, davon viele Jahre aktiv in Bands. Entsprechend ging ich mit der Hoffnung in diese Woche, neue Impulse zu bekommen und etwas dazu zu lernen aber auch ein wenig Bestätigung für mein Können zu erhalten. Doch es sollte anders kommen, denn spätestens nach Tag zwei war absolut klar, dass ich am besten noch mal ganz von vorne anfange. Das hat sich am Anfang nicht wirklich gut angefühlt. Aber schon nach kurzer Zeit setze die totale Entspannung ein. Jeglicher Druck war weg und ich konnte den Bass für mich neu entdecken. 

Sehr spannend war es auch zu sehen, wie die anderen Teilnehmer in der Gruppe mit der individuellen Erfahrung umgingen. Es waren auch einige semi- bis professionelle Musiker dabei. Für diese war es sichtbar schwerer das Feedback aus dem Training vollumfänglich anzunehmen. Sicher haben sie vieles gelernt, aber sie haben dabei eher die für sie passenden Aspekte ausgewählt. Das ist auf jeden Fall legitim und zum Teil auch Sinn der Übung. Und doch glaube ich, dass man mehr aus so einer intensiven Auseinandersetzung heraus holen kann, wenn man sich komplett öffnet und bereit ist, die Schüler-Rolle anzunehmen.

Aber was hat dieser Schwank aus meiner Jungend nun mit der agilen Idee und der Fastenzeit zu tun? Von dem selbst erschaffenen Thron der eigenen Meisterschaft herab zu steigen und sich als Schüler zu begreifen, ist keine leichte Aufgabe, aber zwingende Notwendigkeit, wenn man aus agilen, interdisziplinären Teams das Beste heraus holen will. Gerade klassisch hierarchisch organisierte Unternehmen leben von der Idee, dass mit dem Karriere-Level auch das Level der Unfehlbarkeit steigt. Damit steigt aber auch die Gefahr, dass der Glauben des Managements zum Wissen für die ganze Organisation wird. Um dem entgegen zu wirken, sollte jeder in der Organisation fähig und willens sein, zu lernen und andere Meister als sich selbst zu akzeptieren.

Wer in der Fastenzeit nicht nur auf die drei großen SCH (SCHnaps, SCHokolade und FleiSCH) verzichten will, der sollte zusätzlich versuchen, 40 Tage lang als SCHüler zu leben. Wenn es Euch dabei wie mir in der Bass-Intensiv-Woche geht, dann wird das die entspannendste Fastenzeit, die ihr je erlebt habt.

Die hoffnungslos agile Organisation

Hoffnungslosigkeit ist im Allgemeinen kein sonderlich positiv belegter Begriff. Zu Unrecht, wie Sartre  in „Zum Existentialismus – Eine Klarstellung“ ausführt:

„Was die Hoffnungslosigkeit angeht, so muss man das folgendermaßen verstehen: Es ist wahr, dass der Mensch unrecht hätte zu hoffen. Aber was heißt das anderes, als dass die Hoffnung das Schlimmste Hemmnis für das Handeln ist? Darf man hoffen, dass der Krieg ganz allein und ohne uns zu Ende geht […]. Wenn wir all das hoffen, brauchen wir nur die Hände in den Schoß zu legen.“

Wer sein Leben selbst in die Hand nimmt, der braucht nicht darauf zu hoffen, dass etwas von alleine passiert – so etwa könnte die positive Übersetzung von Hoffnungslosigkeit lauten. In der betrieblichen Realität ist die allgemeine Sichtweise leider häufig weniger existentialistisch geprägt. Nicht, dass z.B. das Management als Bote der guten Hoffnung angesehen würde, aber doch zeigt sich allzu häufig eine Hand-in-den-Schoß Einstellung gegenüber jenem Management. Dann heißt es leicht süffisant: die machen das schon. Damit hat man für sich die Berechtigung geschaffen, über alles zu meckern, aber nichts verändern zu müssen. Eigentlich ein ganz schrecklicher Zustand, denn man wartet auf eine wunderbare Veränderung von außen bzw. von oben, hat dabei aber keine wirkliche Hoffnung auf eben diese Veränderung. So wird Arbeit bzw. die Organisation in der man arbeitet zur Qual, genauer gesagt zur selbst gewählten Qual.

Wenn wir uns von dieser (falschen) „Hoffnung“ lösen und begreifen, dass wir selber aktiv werden müssen, dann kann sich eine positive, gestalterische Einstellung entwickeln. Entweder man fängt selbst an etwas zu ändern, oder es passiert eben nichts. Schuld daran, dass nichts passiert oder besser wird, ist man dann entsprechend selbst. Natürlich setzt diese Sichtweise voraus, dass auch die notwendige Freiheit zum eigenen Handeln gewährt wird. Hier zeigt sich das ganze Dilemma klassischer, hierarchischer Organisationen: die Basis wartet auf die Veränderung, die sie eigentlich nur selber bewirken kann, die Führung lässt gleichfalls keine Veränderung zu, denn die Basis zeigt nur Missmut – ein Teufelskreis.

Der Ausweg kann eine agile Organisation sein, bei der Freiheit auf Mut zur Tat trifft. Wenn wir eine solche Organisation wollen, dann brauchen wir dafür die Hoffnungslosen. Wir brauchen die, die nicht abwarten, sondern die etwas verändern wollen. Die, die bereit sind Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen. Nur wenn sich Leute mit dieser Einstellung zusammen finden, kann eine agile Organisation funktionieren. Verantwortung zu teilen kann nämlich auch dazu führen, dass sich keiner mehr verantwortlich fühlt. Dann wird agil zu einer Ausrede für `jeder macht was er will`. Wenn aber Verantwortung nicht verschwindet, sondern dort hingeleitet und auch angenommen wird, wo sie sinnvoll ausgeführt werden kann, dann entsteht ein echter Vorteil. Dies kann nur dann gelingen, wenn jeder, wie von Sartre dargelegt, im Sinne aller handelt. Es geht darum, Verantwortung nicht nur weiter zu reichen, d.h. Freiheit zu gewähren, sondern auch darauf zu achten, dass sie angenommen wird, d.h. auf Mut zur Tat trifft. Hinter einer agilen Organisation liegt also im Kern eine existentialistische Einstellung der Einzelnen gegenüber der Organisation selbst. Wer eine agile Organisation aufbauen oder entwickeln will, der sollte mit seiner Mannschaft (und mit sich selbst) lieber über Freiheit, Verantwortung und Hoffnungslosigkeit diskutieren, als sich mit Zertifikaten für Projektmethoden zu befassen.

KISS dank Komplexität

KISS – Keep It Simple and Stupid. Das ist ein häufig formulierter Anspruch an die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Das klingt sympathisch, einfach ist halt einfach. KISS ist ein wünschenswertes Gegengewicht zu der immer komplexer werdenden Welt. Komplexität ist so etwas wie das Gegenteil von Einfachheit, als Begriff aber nicht eindeutig definiert. In der Kybernetik kennt man z.B. Varietät als ein Maß für Komplexität, wobei Varietät die Anzahl möglicher, unterscheidbarer Zustände eines Systems beschreibt. Je mehr Zustände möglich sind, desto höher die Varietät bzw. Komplexität. Und nun kommt die schlechte Nachricht für alle KISS-Fans, die W. Ross Ashby als eines der Gesetze der Kybernetik formuliert hat:

Only Variety can destroy Variety.

Wir brauchen also Komplexität um selbige verringern zu können. Wenn wir also Produkte erschaffen wollen, die eine einfache Lösung auf ein komplexes Problem liefern sollen, dann müssen wir selber mindestens so komplex sein, wie das Problem, das wir für unseren Kunden lösen wollen. Wir müssen also eine komplexe Organisation aufbauen, um einfache Produkte zu entwickeln? Klingt irgendwie nicht gerade einladend, denn bei komplexer Organisation denken wir fast automatisch an Bürokratie, Overhead, Konzernstrukturen o.ä. Drücken wir es aber anhand der Varietät aus, klingt es gleich einladender: wir sollen eine Organisation aufbauen, die möglichst viele Zustände (Varietät) annehmen kann, d.h. eine Organisation, die das Problem aus allen Richtungen heraus verstehen und damit auch möglichst viele Lösungen entwickeln kann. Komplexität muss dabei nicht gleich große organisatorische Strukturen bedeuten. Ganz im Gegenteil gibt es aus meiner Erfahrung zwei sehr fruchtbare Möglichkeiten, Komplexität nicht im Sinne von Organisationswahnsinn, sondern im Sinne von Kreativität und Effizienz zu ermöglichen: (1) interdisziplinäre Teams mit (2) sich ergänzende Persönlichkeiten.

Interdisziplinäre Teams schaffen durch die Verbindung unterschiedlicher Sichtweisen, Problemlösungsstrategien und Wissensquellen eine deutlich höhere Varietät, als sie durch die permanente Selbstbestätigung der immer gleichen Sichtweisen, Lösungsansätze und heiligen Kühe isolierter Fachabteilungen je entstehen könnte. Aber dies ist nur der professionelle Aspekt eines Teams. Wichtiger noch sind die Menschen bzw. Persönlichkeiten. Wir sollten nicht nur verschiedene Professionen zusammenbringen, sondern auch Charaktere, die sich gegenseitig be- und verstärken. Wir brauchen eine Gruppe, in der es immer ein wenig brodelt, aber nicht ständig zu Explosionen kommt. Ein Team, das sich streiten und feiern kann, Ehrlichkeit verträgt und gemeinsam was bewegen kann, ist der eigentliche Schlüssel zum Erfolg. Interdisziplinäre Teams bringen in gewissen Grenzen an sich schon unterschiedliche Stereotypen von Menschen zusammen, wenn z.B. der Computer-Nerd auf den (Selbst-)Marketing-Guru trifft. Wollen wir daraus aber den maximalen Nutzen ziehen, sollten wir weniger auf die Zusammensetzung der fachlichen Expertisen und dafür mehr auf das Zusammenspiel der Charaktere achten. Dann schaffen wir Varietät bzw. Komplexität, die die Lösung komplexer Probleme ermöglicht, auch in einem kleinen, agilen Team. Wer also einfache Produkte nach dem KISS-Prinzip erschaffen will, der sollte vorher in die Komplexität seiner Teams investieren.