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Was genau ist eine agile Organisation? Welche Prinzipien unterscheiden eine agile Organisation von einer nicht agilen? Reicht es auch, agile Methoden wie Scrum anzuwenden, um Agilität als Organisationsprinzip zu verankern? Ist agil im besser als nicht agil? Diese Fragen und noch einige mehr sollen hier beantwortet werden.

agile descaling statt scaling agile

Die Vorteile und Erfolge agiler Organisation werden häufig direkt verstanden und akzeptiert, wenn man sie anhand klassischer agiler Teams (ca. 7 Personen) diskutiert.  Zwangsläufig werden aber Zweifel laut, dass dies in diesem kleinen Kontext ja ganz toll funktionieren mag, sich aber nicht darüber hinaus anwenden lässt. Scaling agile ist hier das viel diskutierte Schlagwort. Für mich ergeben sich daraus zwei Erkenntnisse: zum einen scheint es für viele „normal“ zu sein agil zu handeln, solange der Rahmen klein genug erscheint. Zum anderen scheint es aber eine Grenze zu geben, ab der man groß und damit anders denken und handeln muss.

Der erste Punkt lässt sich leicht erklären, denn agiles Vorgehen ist ja an sich nichts neues oder etwas, dass wir im Grundsatz erlernen müssten. Selbstorganisation ist ein Kernprinzip der Natur und des Menschen. Dafür brauchen wir keine agilen Methoden und Konzepte und auch keine besonderen Begriffe. Die Agilität liegt uns so zu sagen im Blut. Man schaues sich z.B. eine Horde Kinder an, die in kürzester Zeit eine umfassende Spielwelt erschafft. Dies passiert ohne Projektplan, geregelte Retrospektiven oder Anleitung. Es sei denn, die Großen mischen sich zu sehr ein 😉

Warum aber können wir uns dies nicht als natürliches Prinzip für eine ganze Organisation vorstellen? Wir verfallen direkt in die alt hergebrachte industrielle Logik und denken in Abteilungen, Hierarchie, Entscheidungs- und Eskalationsstufen. Wir suchen für scaling agile eine Lösung in Form eines denifinierten Prozess und klaren Strukturen und übersetzen somit den agilen Gedanken in die „alte“ Welt bzw. versuchen agil innerhalb der bestehenden Systeme zu denken. Und genau hier liegt das Problem. Wir verlernen scheinbar im Berufsleben unsere natürliche Begabung zum agilen, d.h. selbst organisierten Vorgehen. Dabei sind wir so erfolgreich, dass es uns gar nicht mehr in den Sinn kommt, überhaupt aus dieser Richtung über Dinge nach zu denken.

Was wäre also, wenn wir auf die Frage nach scaling agile mit der Gegenhypothese agile descaling antworten würden? Statt agile Gedanken in unsere bestehenden Welt zu transformieren, sollten wir mit dem agilen Gedanken unser Welt transformieren. Dort wo heute agile Systeme in Organisationen implementiert werden, könnte im Gegenentwurf versucht werden, einen evolutionären Ansatz zu wählen, bei dem sich die Organisation freiwillig von innen heraus verändert. Agile descaling könnte in diesem Sinne also bedeuten, dass die Transformation an sich agil, d.h. selbstorganisiert stattfindet. Wie die Organisation, die Rollen und Verantwortlichkeiten dann aussehen, weiß man dabei natürlich erst am Ende bzw. immer nur im aktuellen Moment der Betrachtung. Aber darf man überhaupt von einer agilen Organisation sprechen, wenn die Strukturen und Prozesse im Grundsatz vorgegeben wird, wie es bei vielen Transformationsprojekten ja der Fall ist? Das klingt doch irgendwie eher nach Wasserfall als nach agil, oder?

Sartre goes agile – Teil I: erst das Team, dann das Organigramm

Der Existentialismus bietet einige sehr spannende Ansätze, die sich auf die Idee agiler Organisationen übertragen lassen. Deshalb möchte ich in einer kleinen Serie an Blog-Posts einige dieser Ideen diskutieren. Dabei geht es nicht um eine tiefe Auseinandersetzung mit der Philosophie des Existenzialismus sondern sehr bewusst um die freie Interpretation einzelner Aussagen im Kontext des agilen Arbeiten. Ich werde mich dabei insbesondere auf Aussagen von Sartre beziehen.

Im diesem ersten Teil der Serie ‚Sartre goes agile‘ wollen wir eine der zentralen Kernaussagen des Existentialismus beleuchten: die Existenz geht der Essenz (bzw. dem Wesen) voraus. Sartre selbst schreibt dazu in seiner Klarstellung zum Existenzialismus:

In philosophischen Begriffen gesprochen, hat jeder Gegenstand ein Wesen und eine Existenz. Ein Wesen, das heißt eine konstante Gesamtheit von Eigenschaften; eine Existenz, das heißt eine gewisse effektive Anwesenheit in der Welt. (…) Mit einem Wort, der Mensch muß sich sein eigenes Wesen schaffen;“ 

Übertragen wir diese Idee nun auf ein agiles Team, z.B. ein SCRUM Team. Fei nach Sartre schafft dieses Team seine Eigenschaften, sein Wesen selbst – abgesehen davon, dass jedes Teammitglied sein eigenes Wesen in des Team einbringt. Es gibt also keine Eigenschaften, die dieses Team vor seiner Gründung bzw. vor dem ersten Sprint hat. Erst durch das gemeinsame Handeln der Menschen, die sich in diesem Team zusammenschließen, entsteht das Wesen des Teams. Wir kennen dies in agilen Methoden z.B. dort, wo wir i.R. der Retrospektiv-Ergebnisse eigene Team-Regeln aufstellen. Diese Regeln existieren nicht losgelöst von dem Team, sondern befassen sich mit den konkreten Bedürfnissen, die sich aus dem Schaffen des Teams ergeben. Die Idee des Existenzialismus lässt sich hier aber noch deutlich tiefer interpretieren. Nämlich dergestalt, dass auch die Rolle des Teams innerhalb der Organisation erst mit dem Team und seinen Ergebnissen und Aktivitäten entsteht. Dies ist damit ein Gegenentwurf zu dem klassischen Ansatz, bei dem Teams, Aufgaben und Rollen durch ein Organigramm bzw. das Management a priori definiert werden.

In der Praxis brauchen wir natürlich einen gewissen Rahmen, in den ein Team eingebettet ist. Wir brauchen zumindest eine Vision, aus der wir unseren Backlog füllen und priorisieren können. Wenn dies gegeben ist, dann können wir mit einer Organisation, die die Existenz vor die Essenz stellt, die volle Kraft unserer Teams nutzen. Denn dann können sich die Teams so aufstellen und definieren, dass sie das Beste aus ihrer spezifischen Konstellation an Persönlichkeiten und Fähigkeiten heraus holen. 

Es kann nur Einen geben!?

Im (Geschäfts-)Leben hört man nur allzu häufig Berichte über die Unzulänglichkeiten und Unfähigkeit der Anderen. Da sind die Agenturen, die jeden Trend verkaufen und nur Kosten ohne Nutzen bringen. Da sind die Kunden, die einfach nicht verstehen wollen, was sie eigentlich bräuchten. Da ist der Vorstand, der nur fragwürdige Entscheidungen trifft. Da sind die Mitarbeiter, die immer nur den eigenen Nutzen im Visier haben. Schuld haben also immer die Anderen, man selber aber natürlich nicht. Wenn alle damit Recht haben, dann hat am Ende irgendwie keiner Recht bzw. alle hätten sich gegenseitig bewiesen, dass sie keine Ahnung, davon aber reichlich haben. Nun lassen sich sicherlich viele Beweise dafür finden, dass dies in Summe auf die Menschheit zutreffen könnte. Aber es bleibt ein logisches Problem bestehen, denn jeder einzelne in dem System findet sich selbst ja durchaus fähig. Aber eben dies würde nicht stimmen, hätten alle recht. Dieser Gedanke führt uns also in eine Sackgasse. Die Lösung des Problems besteht darin, dass genau nur einer weiß, wo es wirklich lang geht. Irgendwo müsste also eine Art Übermensch existieren. Das stellt uns dann insofern vor eine handfeste praktische Herausforderung, als dass 99,99999…% von uns quasi nicht zu gebrauchen sind, denn es kann ja nur Einen geben.

Jeder, der in sich so etwas wie einen leisen Zweifel aufkommen spürt, dass er vielleicht doch nicht der Eine, der Unfehlbare ist, sollte an dieser Stelle dazu übergehen, sich als Teil der 99,99999…% fehlerbehafteten Normalos zu akzeptieren und mit all den anderen daran zu arbeiten, möglichst gute Ergebnisse zu erzielen. Sich also nicht fragen, warum die anderen so schlecht sind, sondern fragen, was man selber dazu beitragen kann, um gemeinsam besser zu werden! Dann werden Sachen möglich, die vorher nicht möglich waren. Vielleicht fangen sogar alle an, am gleichen Strang zu ziehen und Spaß an der gemeinsamen Arbeit zu haben – sogar über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg! Das agile Manifest hat dies insbesondere mit der Betonung von Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge
, von Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlung und von 
reagieren auf Veränderung über das Befolgen eines Plans zu drei der vier Kernwerte gemacht. Gelingt es uns, diese Wert mit Leben zu füllen, dann sind wir schon auf einem ganz guten Weg, um mit unserer eigenen Fehlbarkeit zurecht zu kommen.

Und für alle, die nach wie vor denken, dass sie der oder die Unfehlbare sind: nutzt Eure unglaubliche Macht und tut doch bitte einfach so, als ob ihr auch nur einer von uns seid! Danke!