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Komplexität ist als Begriff nicht eindeutig definiert. Agiles Arbeiten wird aber häufig als Ansatz insbesondere für komplexe Situationen beschrieben. Was bedeutet Komplexität also für die agile Idee? Was können wir dafür oder dagegen tun? Wird hier nur ein Modewort mit einem anderen kombiniert oder macht die Diskussion beider Themen im Zusammenhang tatsächlich Sinn?

Finanzmarkt: mit Agilität gegen Komplexität

In der aktuellen Ausgabe von agora 42 (Ausagbe 03/2014) ist ein Artikel von Dirk Elster mit dem Titel „Frisbee mit den Märkten“. Es geht dort um die Komplexität der Finanzmärkte und wie mit dieser umzugehen ist, genauer gesagt um die ebenfalls komplexen Regelwerke, die für diese Märkte erdacht wurden. Zentral wird in dem Artikel auf eine Rede von Andrew Haldane eingegangen, in der am Beispiel „Frisbee fangen“ sehr anschaulich beschrieben wird, wie unterschiedlich man mit Komplexität umgehen kann. Auf den einen Seite kann zwar jeder Hund eine Frisbee fangen, auf der anderen Seite ist die notwendige Berechnung zum optimalen Fangvorgang äußerst komplex, weil eine Vielzahl miteinander verwobener Faktoren berücksichtigt werden müssen. Dies gilt Andrew Haldane als Beleg dafür, dass man, wie der Hund vermeintlich vorführt, Komplexität auch mit Einfachheit begegnen kann. Das entsprechend in dem Artikel extra herausgestellten Zitat dazu lautet: „As you do not fight fire with fire, you do not fight complexity with complexity“.

Ich kann mich dieser Schlussfolgerung nicht anschließen. Erstens ist für mich das Frisbee-Beispiel in erster Linie ein Beleg dafür, dass wir unsere Welt auf ganz unterschiedliche Weise verstehen können. Die wissenschaftlich fundierte Weltsicht und -erklärung ist dabei nur eine von vielen möglichen. Der Hund führt uns mit seinem Instinkt eine andere vor. Zweitens lehrt uns die Kybernetik: „Only Variety can destroy Variety“. Varietät stellt dabei die Anzahl der möglichen Zustände eines Systems dar und ist damit ein Maß für die Komplexität des Systems. Will man ein komplexes System mit der Varietät x regulieren, dann braucht man dafür eine System mit mindestens der gleichen Varietät.

Soll dies nun bedeuten, dass wir ein maximal komplexes Regelwerk für die Kapitalmärkte brauchen? Nein! Denn Varietät muss nicht bedeuten, dass die Regeln möglichst viele Zustände des Systems beschreiben bzw. regulieren können. Varietät kann auch bedeuten, dass interdisziplinäre Teams dafür Sorgen, die kommenden Herausforderungen aus möglichst vielen Perspektiven zu bewerten und möglichst viele Lösungsansätze zu entwickeln. Dann sind auch keine Regelwerke mit >1.000 Seiten notwendig. Interdisziplinäre Teams laufen zudem weniger Gefahr im absoluten Expertentum aufzugehen und sich von der Realität zu entkoppeln. Es ist wohl auch viel verlangt, wenn extrem gut verdienende Bankenexperten im Zweifel das eigene Portmonee regulieren sollen.

Natürlich ist dies kein Aufruf Laien die Finanzmärkte regeln zu lassen. Aber es ist ein Aufruf im Zweifel z.B. auch die Kunden zu Fragen, was Sie von den Finanzmärkten erwarten. Wenn wir die selbst geschaffene Komplexität der Finanzmärkte wieder in den Griff kriegen wollen, dann brauchen wir dafür interdisziplinäre Lösungsansätze, die das System der Finanzmärkte Stück für Stück vereinfachen. Eben so wenig wie man z.B. eine Feature geladene App braucht, die niemand bedienen kann, brauchen wir auch keine Finanzprodukte, die niemand versteht. Gesucht sind also die UXler, die Frontendentwickler, die Marketing-Fachleute, die Backendentwickler, die Admins und die Grafikdesigner der Finanzwelt, die als selbstorganisiertes, interdisziplinäres Team mit 360° Blick das Produkt Finanzmarkt so entwickeln, dass die metaphorische Frisbee wieder gefangen werden kann. Ein agiler Ansatz zur Regulierung der Finanzmärkte: Fighting Complexity with Agility!

Komplexität – darf’s noch etwas mehr sein?

Vor 100 Tagen haben ich den Agilosoph ins Netz gestellt. Zeit also für ein erstes Resümee. Hat sich die Arbeit gelohnt? Hat sich etwas entwickelt oder ergeben, was ohne diesen Blog nicht passiert wäre?

Ich habe z.B. einige Posts verfasst, die sich mit dem Thema Komplexität befassen. Durch die intensive Auseinandersetzung mit verschiedenen Aspekten von Komplexität, hat sich mir gezeigt, dass Komplexität weniger als Herausforderung des Umfeldes sondern viel mehr noch als Chance und Konzept für die eigene Organisation betrachtet werden muss:

  • Wir brauchen Komplexität, um komplexe Probleme lösen zu können.
  • Die komplexen Organisationen, die wir dafür brauchen, können wir nicht mehr beherrschen, weil sie  nicht vorhersagbar sind.
  • Allerdings brauchen wir sie auch nicht zu beherrschen, weil sie sich selbst organisieren können.

Wir brauchen Komplexität (in der eigenen Organisation), um die Komplexität (für unsere Kunden) reduzieren zu können. Wenn wir also unterstellen, dass wir in komplexen Märkten und Situationen arbeiten, dann ist der Ansatz alles zu regulieren, um es vermeintlich möglichst einfach zu gestalten, schon vom Grundsatz her falsch. Wir müssen Komplexität fördern und Selbstorganisation ermöglichen, um echte Problemlösung anbieten zu können. In diesem Sinne ist Komplexität nicht zu bekämpfen, sondern als Konzept für eine agile Organisation zu verstehen.

Vor 100 Tagen hatte ich noch eine anderen Blick auf Komplexität. Insofern hat sich zumindest für mich die Arbeit schon gelohnt. Wie ist es Euch ergangen? Darf’s noch etwas mehr sein? Und wenn ja, wovon?

schlechte Unendlichkeit – wahre Organisation

Agile Organisationen werden i.R. der Systemtheorie gerne als Systeme, genauer gesagt komplexe Systeme, besprochen. Hierdurch ergeben sich eine ganze Menge interessanter Ansatzpunkte. Es gibt aber ein in der Diskussion ausgeblendeten Aspekt, nämlich den der Grenze. Ein System ist immer durch eine Grenze beschrieben, die das System gegen die Außenwelt definiert. Grenzen haben aber die Eigenschaft, direkt auch das hinter der Grenze liegende einzuführen. Selbst wenn es uns gelingt, ein System innerhalb seiner Grenzen genau zu beschreiben, dann fehlt immer noch die Beschreibung für das System darum herum.

von Grenze zu Grenze zuHegel hat einst den Begriff der schlechten Unendlichkeit eingeführt. Für Hegel kann die wahre Unendlichkeit nicht durch eine reine Negation der Endlichkeit beschrieben werden. Die mathematische Definition in Form von n+1 führt nie zum Ziel, sonder zu einem nicht endenden Prozess. Bei der schlechten Unendlichkeit wird die Grenze immer nur weiter verschoben, aber nie wirklich überschritten. Hegel stellt der schlechten Unendlichkeit das wahrhaft Unendliche gegenüber. Diese wahre Unendlichkeit schließt die schlechte Unendlichkeit ein, ist aber eben mehr, ist tatsächlich grenzenlos.

Übertragen wir den Begriff, dann müssen wir bei einem systemtheoretischen Modell unserer Organisation wohl von dem schlechten Organisationsmodell sprechen. Eine auf der Systemtheorie basierende Organisationslehre kann niemals die wirkliche Organisation beschreiben oder begründen. Das soll nicht heißen, dass wir uns nicht mit Modellen befassen sollten, denn es ergeben sich daraus wichtige Aspekte und Anregungen. Aber eine Organisation ist eben mehr als nur die Summe der beschreibbaren Eigenschaften oder aufgezeichneten Prozesse. Es führt kein Weg daran vorbei, dass wir uns mit unserer wahrhaftigen Organisation befassen müssen. Wir müssen uns der Komplexität stellen und uns mit den Menschen auseinander setzen. Wie es im agilen Manifest heißt: Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge. Man könnte noch ergänzen „…und über Modelle“.

Geht Selbstorganisation von selbst?

Die agile Idee basiert wesentlich auf der Idee der Selbstorganisation. Warum aber ist die Auseinandersetzung mit entsprechenden Methoden und Vorgehen überhaupt nötig, wenn sich die Organisation doch von selbst organisieren soll? In vielen Unternehmen und Institutionen wird so aktiv gegen Selbstorganisation organisiert, so dass wir sie als Prinzip erst wieder möglich machen müssen. Um sowohl dem Rätsel als auch der Lösung für Selbstorganisation auf die Spur zu kommen, sollten wir uns zunächst anschauen, was Selbstorganisation bzw. selbstorganisierte Systeme auszeichnet. Es gibt vier Bedingungen für Selbstorganisation: Komplexität, Selbstreferenz, Redundanz und Autonomie.

Komplexität kann über die Anzahl möglicher Zustände eines Systems beschrieben werden, wobei die Komplexität zunimmt, je mehr Zustände das System annehmen kann. Die praktische Übersetzung können interdisziplinäre Teams sein, die aufgrund der Mischung an Kompetenzen mehr Lösungsansätze erdenken können als monothematisch aufgestellte Teams.

Selbstreferenz ist nicht etwa ein Widerspruch zur Offenheit eines Systems, sondern vielmehr die Fähigkeit eines Systems innerhalb der eigenen Grenzen Reaktionen auszulösen. Retrospektiven als Teil der agilen Methodik sind ein gutes Beispiel für Selbstreferenz. Das Team diskutiert intern die eigenen Abläufe und Prozesse und beschließt dabei direkt auch das Vorgehen gegen ungewollte bzw. die Verstärkung gewollter Praktiken.

Redundanz bedeutet für ein selbstorganisiertes Team, dass es keine klare Gewaltenteilung wie z.B. in hierarchischen, industriellen Organisationen gibt, bei denen eindeutig zwischen Organisierenden und Ausführenden getrennt wird. In einem selbstorganisierten Team kann jeder verschiedene Funktionen einnehmen.

Autonomie ist die Fähigkeit eines Systems, seine internen Abläufe frei zu gestalten. Dies soll aber nicht heißen, dass es keinerlei Abhängigkeit bzw. Austausch mit der Außenwelt gibt. So erhalten die Entwickler in einem klassischen Scrum Team zwar von außen ein Ziel, wie dieses aber erreicht wird, kann das Entwickler-Team autonom entscheiden.

Insbesondere die Begriffe Redundanz und Autonomie zeigen recht deutlich, dass Selbstorganisation aktiv etabliert werden muss, da sie zum Teil im Widerspruch mit den klassischen Organisationslehren stehen. Wenn wir Selbstorganisation wollen, dann müssen wir zulassen bzw. ermöglichen, dass sich komplexe Teams mit hoher Autonomie zusammenfinden dürfen, deren Mitglieder in verschiedene Rollen schlüpfen können und die die Organisation aus eigener Kraft weiterentwickeln wollen. Welcher der Aspekte ist aus Eurer Erfahrung die größte Herausforderung?

KISS dank Komplexität

KISS – Keep It Simple and Stupid. Das ist ein häufig formulierter Anspruch an die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Das klingt sympathisch, einfach ist halt einfach. KISS ist ein wünschenswertes Gegengewicht zu der immer komplexer werdenden Welt. Komplexität ist so etwas wie das Gegenteil von Einfachheit, als Begriff aber nicht eindeutig definiert. In der Kybernetik kennt man z.B. Varietät als ein Maß für Komplexität, wobei Varietät die Anzahl möglicher, unterscheidbarer Zustände eines Systems beschreibt. Je mehr Zustände möglich sind, desto höher die Varietät bzw. Komplexität. Und nun kommt die schlechte Nachricht für alle KISS-Fans, die W. Ross Ashby als eines der Gesetze der Kybernetik formuliert hat:

Only Variety can destroy Variety.

Wir brauchen also Komplexität um selbige verringern zu können. Wenn wir also Produkte erschaffen wollen, die eine einfache Lösung auf ein komplexes Problem liefern sollen, dann müssen wir selber mindestens so komplex sein, wie das Problem, das wir für unseren Kunden lösen wollen. Wir müssen also eine komplexe Organisation aufbauen, um einfache Produkte zu entwickeln? Klingt irgendwie nicht gerade einladend, denn bei komplexer Organisation denken wir fast automatisch an Bürokratie, Overhead, Konzernstrukturen o.ä. Drücken wir es aber anhand der Varietät aus, klingt es gleich einladender: wir sollen eine Organisation aufbauen, die möglichst viele Zustände (Varietät) annehmen kann, d.h. eine Organisation, die das Problem aus allen Richtungen heraus verstehen und damit auch möglichst viele Lösungen entwickeln kann. Komplexität muss dabei nicht gleich große organisatorische Strukturen bedeuten. Ganz im Gegenteil gibt es aus meiner Erfahrung zwei sehr fruchtbare Möglichkeiten, Komplexität nicht im Sinne von Organisationswahnsinn, sondern im Sinne von Kreativität und Effizienz zu ermöglichen: (1) interdisziplinäre Teams mit (2) sich ergänzende Persönlichkeiten.

Interdisziplinäre Teams schaffen durch die Verbindung unterschiedlicher Sichtweisen, Problemlösungsstrategien und Wissensquellen eine deutlich höhere Varietät, als sie durch die permanente Selbstbestätigung der immer gleichen Sichtweisen, Lösungsansätze und heiligen Kühe isolierter Fachabteilungen je entstehen könnte. Aber dies ist nur der professionelle Aspekt eines Teams. Wichtiger noch sind die Menschen bzw. Persönlichkeiten. Wir sollten nicht nur verschiedene Professionen zusammenbringen, sondern auch Charaktere, die sich gegenseitig be- und verstärken. Wir brauchen eine Gruppe, in der es immer ein wenig brodelt, aber nicht ständig zu Explosionen kommt. Ein Team, das sich streiten und feiern kann, Ehrlichkeit verträgt und gemeinsam was bewegen kann, ist der eigentliche Schlüssel zum Erfolg. Interdisziplinäre Teams bringen in gewissen Grenzen an sich schon unterschiedliche Stereotypen von Menschen zusammen, wenn z.B. der Computer-Nerd auf den (Selbst-)Marketing-Guru trifft. Wollen wir daraus aber den maximalen Nutzen ziehen, sollten wir weniger auf die Zusammensetzung der fachlichen Expertisen und dafür mehr auf das Zusammenspiel der Charaktere achten. Dann schaffen wir Varietät bzw. Komplexität, die die Lösung komplexer Probleme ermöglicht, auch in einem kleinen, agilen Team. Wer also einfache Produkte nach dem KISS-Prinzip erschaffen will, der sollte vorher in die Komplexität seiner Teams investieren.