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Lean Startup ist als Begriff durch Eric Ries bekannt geworden, der das gleichnamige Buch zu dem Thema geschrieben hat. Lean Start ist ein Ansatz für die erste Phase einer Geschäftsidee. Im Zentrum steht dabei das Lernen bzw. die Frage, ob das Produkt überhaupt gebaut werden sollte. Insofern bedarf es für Lean Startup noch nicht einmal eines Unternehmens, denn dieses sollte ja nur dann gegründet werden, wenn das Produkt auch Chance auf Erfolg im betrachteten Marktsegment hat. Die Prinzipien des Lean Startup sind: Entrepreneuers are everywehere, Entrepreneurship is Management, Validated Learning, Innovation Accounting und Build-Measure-Learn. Zentrale Begriffe des Lean Start sind Pivot, Minimum Viable Product (MVP), Split Testing und Actionable Metrics.

Sprints sind keine Schleifen sondern eine Kette

Bei den Vorbereitungen zu einigen Seminaren bin ich mal wieder über eine der bildhaften Darstellungen von Scrum gestolpert. Je nach Umfang zeigen diese Bilder alle Aktivitäten, Artefakte, Rollen oder auch alles zusammen. Dabei wird der Sprint eigentlich immer als eine Schleife bzw. geschlossener Kreislauf dargestellt. Nach dem Sprint ist also vor dem Sprint!?

Nein, eben nicht! Denn nach dem Sprint hat sich unser Produkt verändert. Die Welt ist nicht mehr die gleiche wie noch vor 2-4 Wochen. Das ist so ähnlich wie mit der Jahresuhr, die wir schon im Kindergarten erklärt bekommen. Wenn der Winter vorbei ist, dann geht es mit dem Frühling wieder von vorne los. Nur, dass der nächste Frühling eben nicht der gleiche ist wie letztes Jahr. Die Jahresuhr suggeriert, dass sich alles immer wiederholt. Aber das stimmt nicht. Alles verändert sich ständig.

Und so ist es auch mit bzw. durch Scrum. Der Prozessrahmen mag der gleiche bleiben, aber das Team und vor allem das Produkt verändern sich. Scrum ist also nicht die eine Schleife, die immer wieder durchlaufen wird, Scrum ist eine Aneinanderreihung von Schleifen. Und das ist ein erheblicher Unterschied. Denn dies bedeutet, dass es nicht darum geht den Prozess zu wiederholen, sondern das Produkt basierend auf neuen Erkenntnissen zu entwickeln. Ein Backlog kann eigentlich einen Sprint nicht unbeschadet überleben. Wenn die Ergebnisse des letzten Sprints die Planung des nächsten nicht verändern, dann ist arbeiten in Iterationen sinnlos. Scrum soll nicht primär einen Prozess etablieren, Scrum soll Produktentwicklung unterstützen.

Lean Startup ist ein sehr gutes Beispiel für diesen zentralen Sinn von agilem ArbKettengliedereiten. Die Anwendung agiler Methoden wird hier vorausgesetzt. Lean Startup richtet den Fokus auf das Ergebnis und die Anpassbarkeit durch agiles Arbeiten. Und nach dem MVP ist definitiv nicht vor dem MVP. Das eine hat ohne das andere überhaupt keine Bedeutung. Erst die Verkettung von MVPs stellt eine sinnvolle Anwendung der agilen Ideen dar, um so im Sinne von Lean startup am Ende der Kette das für das Marktsegmente passende Produkt gefunden zu haben.

Deshalb ist es so wichtig den vermeintlichen Widerspruch zwischen dem agilen Manifest (Individuen und Interaktion sind wichtiger als Werkzeuge und Prozesse) und einem Framework wie Scrum (Prozess) klar aufzuzeigen. Bleibt man bei der Einführung agiler Prozesse stehen, hat dies absolut nichts mit Agilität zu tun. Erst wenn die Prozesse zur agilen Entwicklung des Produktes genutzt werden, kann man anfangen von agilem Management zu sprechen. Denn agiles Management darf nicht als Methode auf der operativen Ebene verstanden werden, agiles Management betrifft das gesamte Unternehmen, um so die Erkenntnisse und schnellen Ergebnisse auf operativer Ebene für die taktische und strategische Ausrichtung des Unternehmens nutzen zu können.

Bild: Chain Linkage von Max Klingensmith auf flickr, Verwendung unter cc Lizenz

Wann ist Lean Startup eigentlich fertig?

Was Lean Startup bedeutet, habe ich hier in diversen Beiträgen bereits erläutert. Einen ganz relevanten Teil habe ich allerdings bis dato ausgelassen:

  • Wann ist man mit Lean Startup eigentlich fertig?
  • Wie kann eine Transformation in einen „nicht mehr“ Lean Startup ausssehen?

The road endsZunächst zu der Frage, wann man mit Lean Startup fertig ist. Gemäß dem Konzept ist man dann fertig, wenn man eine validierte Geschäftsidee hat. So weit so logisch, aber woran erkenne ich das? Es wird trotz aller Testerkenntnisse immer eine Art von Restunsicherheit bleiben. Nie werde ich 100%ige Sicherheit darüber haben, dass meine Geschäftsidee, nach Lean Startup untersucht, wirklich funktioniert oder es nicht vielleicht doch noch einen besseren Ansatz gibt. Definitiv wird aber der Punkt kommen, an dem die Finanzierung des Vorhabens in den Mittelpunkt rückt, einfach weil das Geld ausgeht. Hier muss man zwei Fälle unterscheiden, die mit der Frage zu tun haben, wer mein Kunde ist: der Endkunde oder der Investor?

Ist man im wesentlichen auf einen Exit oder reichlich Fremdkapital aus, dann landet in der Kasse nicht das, was mein Geschäft am Markt verursacht, sondern das, was die bisherigen Erkenntnisse bei den Investoren frei machen. Im Extremfall braucht man dabei die Lean Startup Phase gar nicht verlassen, weil das Geschäft verkauft wird, bevor eine andere Phasen relevant wird. Das gleiche Szenario ergibt sich, wenn man als Innovationsabteilung auf Lean Startup setzt. Der Kunde ist in dem Fall die Abteilung, an die man die Idee verkauft. Die Skalierung läuft in beiden Fällen in einer anderen Organisation unter anderer Führung. Lean Startup endet in diesem Szenario als mit dem Verkauf der Idee. Wenn sich die Idee rein über Lernerfolge verkaufen lässt, muss die Lean Startup Phase wie gesagt nie verlassen werden. Je wichtiger konkrete Markterfolge für den Verkauf werden, desto mehr muss man vom Lean Startup zum selbsttragenden Geschäft kommen.

Soll sich das Geschäft von selber tragen, reicht nicht die Phantasie der Geldgeber, es geht dann um Cashflow und Gewinne aus dem operativen Geschäft. Spätestens wenn vermehrt Geld in das Marketing fließt, sollte man die Lean Startup Phase zumindest modifizieren. Denn Lean Startup lebt direkt von der quasi Risiko freien Umgebung. Steigt aber mein Kapitaleinsatz, steigt auch mein Risiko. Und dann werde ich aus unternehmerischer Perspektive verstärkt auf Qualität statt auf Erkenntnisgewinn achten. Wie so oft im Leben, gibt es hier keine schwarz-weiße Welt. Den einen, klar definierten Punkt, an dem Lean Startup endet, gibt es nicht. Und genau das macht die Transformation gleichzeitig möglich und schwierig. Möglich, weil es eine Übergangsphase gibt, schwierig, weil man ggf. zu spät die Zeichen der Veränderung erkennt.

Dies führt uns zur zweiten Fragen, nämlich wie der Übergang aus der Lean Startup Phase aussehen kann. Ein Lean Startup will Lernen. Lernen tut man vor allem auch aus Misserfolgen, die in diesem Sinne keine Misserfolge sondern Lernerfolge sind. Ein Lean Startup probiert also möglichst viel aus. Ist aber diese Phase vorbei, dann brauchen wir nicht mehr alles ausprobieren, denn wir wissen dann ja, wie das Produkt aussieht und wer unser Kunde ist. Wir wollen nicht mehr nur lernen, sondern das bereits Gelernte in Umsatz, Cashflow oder ähnliches verwandeln. Der Entrepreneur des Lean Startup muss zum Manager der Skalierungsphase werden. Dies muss natürlich nicht bedeuten, dass aus dem „coolen“ Startup über Nacht eine Spießerbude werden soll, oder dass Lernen und Ausprobieren aus dem Unternehmensvokabular gestrichen werden sollen. Aber wenn viel Geld in die Bewerbung oder Produktion des Produktes fließt, dann sollte dies bitte kein MVP sondern ein Qualitätsprodukt sein. Schließlich haben wir es dann auch nicht mehr mit den First Modern zu tun, die noch beide Augen zu drücken, weil es ihnen vor allem um die Innovation an sich geht. Wir haben es dann mit den Kunden zu tun, die für ihr Geld vor allem auch entsprechenden Wert erhalten wollen.

Diese Transformation ist vor allem deshalb schwierig, weil hinter den unterschiedlichen Management-Ansätzen oft auch unterschiedliche Menschen stehen. Kaum jemand wird gleichzeitig der perfekte Entrepreneur wie auch Manager sein. Entweder man versucht also durch entsprechendes Staffing diese Transformation zu unterstützen, oder man setzt auf Erfahrungsaustausch und Coaching. In diesem Zusammenhang wird der Ansatz von Lean Startup im Unternehmen wieder sehr spannend, weil hier durch den permanenten Austauschen zwischen klassischem und Lean Startup Management die Übergangsphase optimal begleitet werden kann.

Bild: The road es….Uhh no it doesn’t von Nicholas Canup auf flickr, Verwendung unter cc Lizenz

Lean Startup – eine Kritik

Nach meinem Vortrag auf der ‚manage agile‘ zum Thema Lean Startup im Unternehmen, möchte ich an dieser Stelle über zwei Kritikpunkte an Lean Startup schreiben, die auch in der Diskussionsrunde angesprochen wurden. An dieser Stelle nochmals vielen Dank an alle Zuhörer und die angeregten Diskussionen!

Eine zentrale Kritik muss an dem Wunsch nach Wissenschaftlichkeit ansetzen. Split Tests sind eine gute Möglichkeit bestimmte Fragen nicht selber, sondern vom Kunden klären zu lassen, keine Frage. Je umfangreicher aber die Fragestellung, desto schwieriger der dafür notwendige Test. Da Lean Startup nicht dafür da ist, verschiedene Layouts gegeneinander zu testen, sondern auf Ebene des Geschäftsmodells ansetzt, sind die zu klärenden Fragen per se schwierig bis komplex. Viele Fragestellungen werden sich kaum bis gar nicht testen lassen. Bzw. würde ein statistisch valider Test oft eine Größenordnung erreichen, der ein Lean Startup weder von der notwendigen Kundenbasis noch von der eigenen Ressourcenstärke her gewachsen sein dürfte.

Nun kann man entgegen, dass man ja nicht wissenschaftlich aber zumindest Fakten basiert, d.h. empirisch gestützt vorgehen kann. Die gesammelten Daten halten dann nicht unbedingt einer wissenschaftlichen Prüfung stand, aber zumindest liegen Daten vor und Entscheidungen müssen somit nicht aus dem Bauch getroffen werden. Jedoch vergrößert dies in gewissem Sinne die Problemstellung noch weiter. Denn so könnte jedes gesammelte Datum direkt als Beleg für oder wider eine Entscheidung eingesetzt werden. Dies kommt im schlimmsten Fall Willkür gleich, jedoch im Glauben die Wahrheit zu kennen und danach zu handeln. Auf der anderen Seite kann diese Sichtweise aber natürlich tatsächlich sehr hilfreich sein und muss auch ihre Berechtigung haben. Wenn man richtig einschätzt, dass die vorliegenden Daten keine wissenschaftliche Wahrheit sind, aber sehr wohl gedeutet werden können, dann können die daraufhin getroffenen Entscheidungen diskutiert und in den richtigen Kontext gesetzt werden. Die endgültige Wahrheit werden wir an vielen Stellen nie erfahren, deshalb dürfen wir aber nicht davor zurückschrecken uns an sinnvollen Daten zu orientieren.

Ein zweiter zentralen Kritikpunkt wird auch von Peter Thiel in dem Buch „Zero to One“ erwähnt. Er führt aus, dass für großen Entwicklungen eine große, klare Vision nötig ist. Man solle deshalb ein „minimum viable product“ (MVP) vergessen, da die Konzentration auf die kleinen Schritte die Entstehung von etwas Großem verhindert. Dem muss ich aus eigener Erfahrung zumindest teilweise zustimmen. Das schnelle Lernen und Ausprobieren kann tatsächlich davon Ablenken, eine größere Vision zu entwickeln. Problematisch wird dies natürlich erst dann, wenn die Startup Phase abgeschlossen ist und man das Produkt skalieren will. Fehlt dann die Vision, so wird das Produkt und damit auch das Geschäft vermutlich in sehr kleinem Rahmen bleiben.

Auf der anderen Seite muss aber gesagt werden, dass Lean Startup als Konzept nicht die Phase der Produktvision fokussiert, sondern die schlanke Verprobung einer bereits vorhandene Produktidee am Markt. Für jemanden, der Lean Startup einsetzen will, bedeutet dies also, dass parallel zum Lean Startup immer auch an der Vision gearbeitet werden muss. Jedes Geschäft braucht eine langfristige Perspektive, wenn es dem Gründer nicht nur Arbeit sondern auch Ertrag bringen soll. Ein MVP ist dabei eine sehr auf den Punkt gebrachte Entwicklung eines Proto- oder Basistypen. Und dies kann sicherlich auch dann helfen, wenn man eine größere Vision vor Augen hat.

Heißt dies also, das man besser die Hände von Lean Startup lassen sollte? Nein. Wenn die Organisation bzw. das Team ausreichend Erfahrung mit agilem Arbeiten und Lernen hat und wenn die zu klärende Fragestellung in den Kontext von Lean Startup passt, dann spricht nichts gegen dieses Konzept. Allerdings sollte man die Schwachstellen kennen und entsprechend berücksichtigen. Dann kann man auch mit kleinen Schritten zu etwas Großem kommen, ohne sich dabei die Wahrheit hinzubiegen, wie es einem gerade gefällt.

Lean Startup im Unternehmen

Lean Startup im UnternehmenLean Startup ist in den Konzernen und etablierten Unternehmen dieser Welt angekommen. Dabei geht es nicht (nur) um Bullshit-Bingo und vorgetäuschten Zeitgeist, sondern zumindest auf operativer Ebene um die Hoffnung, den oftmals festgefahrenen Strukturen und Prozessen einen Ansatz mit sehr hoher Lerngeschwindigkeit und dem Fokus auf Umsetzung entgegenzusetzen. Ich habe Lean Startup im Unternehmen mit rechtlich nicht eigenständigen Produkten in seiner wohl extremstem Form im Unternehmen integriert kennen gelernt. Das muss natürlich nicht zwingend so sein, dürfte aber die Besonderheiten des Einsatzes von Lean Startup im Unternehmen am deutlichsten zu Tage bringen.

1. Entrepreneurs are everywhere

Agiert man im Unternehmen, so muss man das Everywhere-Entrepreneur-Prinzip insofern besonders behandeln, als das man statt von Entrepreneueren von Managern umzingelt ist. Manager werden nicht für ihren Unternehmergeist eingestellt, sondern um ein Unternehmen zu managen und arbeiten damit für und nicht als Unternehmer. Das Selbstverständnis vieler Manager sieht indes häufig anders aus. Und wenn dann auch noch jemand mit Lean Startup nicht nur die klassischen Managementweisheiten in Frage stellt, sondern auch noch Freiheiten eines Unternehmers einfordert, dann sind Probleme vorprogrammiert. Wer Lean Startup im Unternehmen betreiben will, der muss im Zweifel also bereit und fähig sein, die eigenen Ideen dem „Unternehmergeist“ des Management zu opfern. Wenn sich am Ende alle als Unternehmer fühlen, dann sind die Chance hoch, dass das Projekt auch mit der nötigen Hingabe von allen Seiten betrieben wird. Dafür erhält man im Gegenzug gute, Praxis erprobte Management-Ratschläge quasi umsonst. Andere müssen dafür entweder Berater bezahlen oder ihre Firma an VC-Geber verschachern.

2. Entrepreneurship is Management

Im Bezug auf das Prinzip Management muss man beim Einsatz im Unternehmen insbesondere den Risikofaktor anders gewichten. Denn im schlimmsten Fall fällt das Risiko auf das Kerngeschäft zurück. Handelt man zwar konzeptionell als Lean Startup, rechtlich aber im Namen einer etablierten Marke, dann sollte man z.B. mit rechtlichen Grauzonen deutlich vorsichtiger umgehen. Für diesen Nachteil kauft man sich auf der anderen Seite  Vorteile in Form von Synergie ein, wenn man z.B. etablierte, verlässliche Prozesse sowohl zum Kunden als auch im Backoffice nutzen kann. Entscheidend ist es an dieser Stelle den richtigen Mix zwischen Draufgängertum und Null-Fehler-Mentalität zu finden. Das ist dann eine echte Managementaufgabe, denn weder darf die Mannschaft Angst haben Ideen auszuprobieren, noch darf an den falschen Stellen unachtsam gehandelt werden. Lean Startup im Unternehmen ist an dieser Stelle an Drahtseilakt.

3. Validated Learning

Wenn man Lean Startup im Unternehmen machen will, dann muss das Management des Unternehmens Willens sein, neues Wissen zu akzeptieren. Vor allem auch dann, wenn diese neue Wahrheit weh tut. Dabei muss man ganz klar sagen, dass dies nur den wenigsten wirklich gelingt. Schließlich arbeitet man ja mit erfahrenen Managern, die genau wissen wie das Geschäft zu laufen hat. Unerwartete oder unbequeme Testergebnisse werden dann in Frage gestellt oder im schlimmste Fall einfach mit der Management-Karte beiseite gewischt. Dies ist aus meiner Sicht der kritischste Punkt für Lean Startup im Unternehmen und gleichzeitig das größte Lernfeld für etablierte Manager.

Auf der anderen Seite muss anerkannt werden, dass man, nur weil man nach Lean Startup validated learning generiert hat, noch lange nicht die Wahrheit ans Tageslicht gebracht haben muss. Gerade wenn wirklich fundamentale Hypothesen des Geschäftsmodells getestet werden, sollte man im Zweifel lieber einen Testfall zu viel als zu wenig planen. Einige Fragestellungen lassen sich nur sehr schwer mit einem Test beantworten, das Aufsetzen einer wirklich neutralen Testanlage ist dabei mehr als nur anspruchsvoll. Gefragt ist am Ende also der „sweet spot“ zwischen Startup Wissenschaft, Management Weisheit und Unternehmerbauch.

4. Innovation Accounting

Mit dem Innovation Accounting tuen sich etablierte Unternehmen aus meiner Erfahrung sehr schwer, denn weder die actionable metrics noch das dazugehörige MVP passen so recht in das klassische Weltbild. Betreibt man ein Lean Startup im Unternehmen, dann ist man in einem bestimmten Grad dazu verpflichtet klassische Kennzahlen, Forecasts und Planungen zu liefern. Das ist zwar nicht immer sinnvoll möglich, doch sollte man dies nicht nur verfluchen. Die frühe Auseinandersetzung mit klassischem Controlling kann durchaus dabei helfen, einige nötige, wenn auch nervige Hausaufgaben zu machen, die viele gerne vergessen. Kostentransparenz z.B. hilft immer, wirklich immer.

Und klassische Unternehmen können wahnsinnig viel lernen, wenn sie begreifen was ein MVP ist. Dies ist nämlich nicht die Ausrede für halbfertige Produkte. Es ist das Produkt, das eben genau nur die zu klärende Frage beantwortet. Wie viel weniger Geld, Ressourcen, Liebe und Mitarbeiter hätte man bis dato opfern müssen, wenn man früher begriffen hätte, dass man mit einem MVP Testergebnisse mit wenig Entwicklungsaufwand und dabei mit Split-Tests auch noch ohne großes Risiko am Markt  erzielen kann?

5. Build-Measure-Learn

Build-Measure-Learn als Prinzip wird innerhalb eines Unternehmens dann speziell, wenn eine wirklich hohe Entwicklungsgeschwindigkeit entsteht, die deutlich über der der originären Organisation liegt. Durch die geringe Halbwertszeit des Wissens in einem Lean Startup kann es schnell zu einem Ungleichgewicht in der jeweils gefühlten Entscheidungssituation kommen. Wenn sich das Top-Management sagen wir quartalsweise mit dem Projekt befasst, dann kann dies für das Lean Startup selber eine gefühlte Ewigkeit sein. Hier besteht die Gefahr, dass die Beteiligten schlicht aneinander vorbeireden. Als Lean Startup tut man gut daran, sich möglichst vage Entscheidungen / Aussagen abzuholen, damit der eigene Gestaltungsspielraum groß genug bleibt und man nicht ständig nach dem Steuerungskreis rufen muss. Das Management wiederum tut gut daran mehr aus einer Coaching Rolle zu agieren, denn als strategische Steuermänner.

Dem Build-Measure-Learn des Lean Startup steht im klassischen Management Plan-Do-Check-Act entgegen. Da beide Zyklen hinreichend generisch sind, kann man über die konkreten Unterschiede oder Gemeinsamkeiten sicher viel diskutieren. Build-Measure-Learn muss man dabei aber weniger als Prozess-Blaupause sondern viel mehr als KANBAN-Ansatz verstehen. Schließlich geht es darum, die Durchlaufzeit zu minimieren und möglichst wenig Verschwendung zu erzeugen. Der konkrete Prozess muss dabei als Variable angesehen werden, die Bestandteil der kontinuierlichen Verbesserung bzw. Ausrichtung auf das Ziel des Lean Startup ist: Wissen generieren.

Fazit

Es gibt eine ganze Reihe an Chancen für Unternehmen und Lean Startup voneinander zu lernen. Dazu ist es nötig zwischen den Welten zu wandeln, was auf beiden Seiten Toleranz und Lernbereitschaft erfordert. Die Gefahr dabei ist natürlich, dass man vor lauter hin und her weder die eine noch die andere Seite ausreichend bedient und am Ende gar nichts erreicht. Wenn es aber eine echte Bereitschaft gibt, den Ansatz im Unternehmen zu etablieren, bekommt man neben Geschwindigkeit auch eine agile Keimzelle geschenkt. Und wenn diese Keimzelle sich der Organisation öffnet, dann kann sie eine nachhaltige Transformation auslösen und gleichzeitig noch dazulernen.

Lean Startup – Build-Measure-Learn

lean_startup_build measure learnDer klassische Management-Zyklus wird häufig in der Form plan-do-check-act beschrieben. Das Lean Startup setzt diesem den build-measure-learn Zyklus entgegen. Man kann sicher vortrefflich darüber diskutieren, ob nun einzelne dieser Begriffe das gleiche meinen und ob sich nicht sogar der eine in den anderen Zyklus überführen ließe.

Was aber sicher ein Unterschied in der dahinter liegenden Philosophie ist, ist die Idee des Lean Startup den Zyklus möglichst schnell und effizient zu durchlaufen. Die Durchlaufzeit der einzelnen Entwicklungsschritte build, measure, learn soll optimiert werden. In dieser Idee wird der Bezug zum Lean Management deutlich. Die Steuerung des Lean Startup mit dem Prozess build-measure-learn kann man so auch als KANBAN Ansatz interpretieren. Dies ist ein ganz zentraler Gedanke, denn damit wird Lean Startup eben nicht nur zu einer Methode, die nach Schema F anzuwenden ist. Vielmehr wird Lean Startup damit zu einem sich selbst hinterfragenden Konzept, zu einer kontinuierlichen Verbesserung mit dem Ziel relevantes Wissen in unbekanntem Kontext zu sammeln. Build-Measure-Learn ist so generisch gehalten, dass die konkrete operative Ausgestaltung je nach Fall definiert werden muss. Damit ergibt sich auch die Chance diese operative Übersetzung kontinuierlich zu optimieren, ohne dabei den Fokus auf den Grundprozess zu verlieren.

Außerdem ist die Verwendung der Begriffe build, measure, learn insofern sinnvoll, als dass diese die Ziele des Lean Startup verdeutlichen und zusammenfassen. Es geht darum etwas zu lernen (learn), auf Basis von Kennzahlen (measure), mit einem Produkt, das genau dafür gebaut wird (build).

Lean Startup und das MVP

lean_startup_innovation accountingInnovation und Accounting scheinen eher Gegensätze zu sein. Da Lean Startup nach Eric Ries als wissenschaftliche Methode über Testverfahren lernen will, ist es nur plausibel, auch das Controlling und die Steuerung des Unternehmens an Kennzahlen auszurichten, die den Gegenstand des Lean Startup widerspiegeln. Im Kontext Lean Startup spricht man von actionable metrics. Es geht um solche Kennzahlen, die Handlung für die Organisation auslösen. Als begriffliches Gegenpaar wird der Begriff vanity metric verwendet, den ich als Golfplatz-Kennzahl bezeichnen würde. So wie einige Unternehmen Geschäft für die WuV statt für ihre Kunden zu machen scheinen, so beschäftigen sich viele mit Kennzahlen die zwar toll klingen, aber nur geringen Erklärungs- und Handlungsbedarf mit sich bringen.

Aus meiner Sicht sehr eng verbunden mit der Idee der actionable metric ist der Begriff des MVP, des minimum viable product. Es geht um den Umfang des Produktes, der so gerade eben den zu testenden Umstand testbar machen soll, aber auch nicht mehr. Anders formuliert sollte das MVP genau nur dazu geeignet sein, die relevante actionable metric testbar zu machen, um die es aktuell geht. MVP ist also keine Ausrede für halb fertige Produkte, die i.R. eines agilen Entwicklungsprozess entstehen. Wer den Begriff des MVP in solchem Kontext gebraucht, der hat das Prinzip schlicht nicht verstanden.

Wie kann eine actionable metric und das passende MVP aussehen? Das ist naturgemäß Kontext sensitiv und lässt sich somit nicht pauschal beantworten. Wollte man z.B. über Lean Startup ein neuartiges Feature testen, dann könnte die erste actionable metric ganz platt die Anzahl der Klicks auf eine entsprechende Fläche sein. Klicks als Indiz für das grundsätzliche Interesse der User. Das MVP wäre hier die klickbare Fläche, mehr nicht. Will sagen, ich brauche das Feature erst dann programmieren, wenn ich auch bewiesen habe, dass ich überhaupt hinreichend viele Leute motivieren kann sich in dem Kontext, in dem das Feature eingesetzt werden soll, damit zu befassen. Diesen ersten und experimentierfreudigen Usern kann ich dann natürlich noch kein laufendes Feature anbieten, aber ich könnte versuchen in die aktive Kommunikation und Befragung der User zu gehen. Da man solche Tests als Split-Tests aufsetzen kann, braucht man auch nicht befürchten, mit einem solchen Vorgehen Unmengen an Usern vor den Kopf zu stoßen und damit das Feature von vornherein kaputt zu machen. Die Betonung beim minimum viable product liegt also eindeutig auf dem minimum.

Lean Startup – Validated Learning

lean_startup_validated learningEin Lean Startup soll Wissen in einem hochgradig unbekanntem Umfeld sammeln und dies möglichst schnell und effizient. Aber wo hört Glauben auf und wo fängt Wissen an? In dem Beitrag „Wissen und Glauben“ bin ich bereits auf diese Problematik eingegangen und habe aufgezeigt, dass auch Split Tests (A/B- oder multivariate Tests), uns nicht zwingend und direkt Wissen oder gar die Wahrheit bringt. Hier muss aus meiner Sicht auch ein zentraler Kritikpunkt beim Lean Startup ansetzen, denn so wissenschaftlich die Methode auch wirken will, gerade in komplexen, unbekannten Umfeldern wird der Grad zwischen Wissen und Glauben immer ein schmaler bleiben.

Ich habe genau diesen Punkt in wirklich jedem einzelnen meiner Projekte (im negativem Sinne) intensiv erleben dürfen. Ich habe mehrfach erlebt, wie Testergebnisse schlicht ignoriert wurden. Wenn es an die eigene Wahrheit, die eigene Sicht auf die Welt geht, dann hört der Spaß bei vielen auf. Dies ist vermutlich auch der Grund, warum disruptive Innovation nicht selten durch Personen initiiert wird, die eigentlich Branchenfremd sind. Für diese ist es einfacher mit einem „neuen“ Weltbild zurecht zu kommen, weil sie kein altes kennen. Wenn man aber schon lange in einer Branche arbeitet und zumindest meint zu wissen, wie das Geschäft läuft, dann fällt es mitunter sehr schwer sich einer neuen Realität zu stellen.

Das Prinzip validated learning aus dem Lean Startup nach Eric Ries ist somit aus meiner Sicht vor allem ein sehr hoher Anspruch an den Umgang mit gesammelten Daten.

Lean Startup – Management und Pivot

lean_startup_pivot_managementAuch wen der Begriff Management irgendwie schon altbacken klingt, so ist er nach Eric Ries ein wesentliches Prinzip des Lean Startup. Wenn wir uns der zentralen Frage des Lean Startup stellen, nämlich ‚Sollten wir dieses Produkt bauen?‘, dann muss das Management sowohl mit einem maximalen Grad an Unsicherheit umgehen als auch damit, dass die Frage mit Nein beantwortet wird. Dies ist dann kein Versagen, sondern vielmehr eine Bestätigung für den Ansatz. Wie verheerend wäre es gewesen, hätte man das Produkt mit viel Aufwand und Kosten in den Markt gedrückt, um erst dann fest zu stellen, dass man es nicht hätte bauen sollen!? Das wäre Versagen und wirtschaftlich gefährlich gewesen.

Nun lebt der Lean Startup Ansatz ganz wesentlich vom Unternehmergeist. Und so wichtig es auch ist ehrlich zu akzeptieren, dass das getestete Produkt ggf. nicht erfolgsversprechend ist, so wichtig ist es aber auch die Kraft der Organisation neu zu kanalisieren. Bei Lean Startup spricht man von einem Pivot, wenn die grundsätzliche Richtung des Vorhabens geändert wird. Dies ist keine Planlosigkeit, wie manche es dem Ansatz gerne unterstellen, sondern das Anwenden von gewonnenem Wissen.

Ich habe einst einen Online-Shop, der als Test&Learn-Konzept fungierte, mit aufgebaut und betrieben, den wir aufgrund des ausbleibenden Erfolgs wieder geschlossen haben. Wir haben dabei aber gelernt, wie man innerhalb eines Konzerns einen Onlineshop durch sehr effiziente Prozesse mit wenigen Leuten betreiben und entwickeln kann. Aus der anfänglichen Idee, die nicht funktioniert hat, wurde so die Idee für den Betrieb multiplizierbarer Shops. Diese Idee wird aktuell erfolgreich umgesetzt. So kann ein Pivot aussehen.

Lean Startup – Entrepreneurs are everywhere

lean_startup_entrepreneurDas erste Prinzip von Lean Startup lautet gemäß Eric Ries: Entrepreneurs are everywhere. Der Begriff des Entrepreneurs wird im Internet-Zeitalter fast schon inflationär und zum Teil Gebetsmühlen artig wiederholt. Man fühlt sich irgendwie minderwertig, wenn nicht mindestens eine eigene Firma im Lebenslauf auftaucht. Keine Frage, das Internet ermöglicht es in zuvor nicht denkbarer Weise und ganz im Sinne von small is beautiful selbständig aktiv zu werden. Aber auch schon vorher gab es Gründer, sogar solche, die statt mit Laptop mit Schraubendreher und Werkbank aktiv wurden. Und aus Ideen wurden auch schon früher Innovationen und Geschäftsmodelle, sogar aus etablierten Unternehmen heraus und nach dem Wasserfallmodell umgesetzt. Der zentrale Gedanke des Lean Startups ist an dieser Stelle, dass es allein auf den nötigen Unternehmergeist ankommt. Wo, wie und in welcher Form er sich zeigt ist dabei egal. Wichtig ist nur der Mut, diesen Geist in Tat zu überführen. Hierbei soll Lean Startup helfen, in dem ein Ansatz präsentiert wird, der hohe Effizienz garantiert und Verschwendung minimiert.

Ich selber bin kein klassischer Entrepreneur oder Gründer. Aber ich habe schon ein Geschäft aufgebaut und auch bewiesen, dass dies wirtschaftlich geführt werden können. Ich habe aber auch schon ein Geschäft aufgebaut, das nicht wirtschaftlich geführt werden konnte und konsequent die Schließung des selben „beantragt“. Ich bin dabei immer nur ein Abteilungsleiter in einem großen Unternehmen gewesen. So verstehe ich den Ansatz Entrepreneurs are everywhere, denn Unternehmergeist kann man wirklich überall ausleben.

Lean Startup

Lean Start und die Sache mit dem Bullshit Bingo

Der Begriff Lean Startup ist ganz wunderbar geeignet für Bullshit Bingo. Jeder hat ihn schon mal gehört, jeder meint zu wissen worum es geht und der Begriff ist auch in Großunternehmen angekommen. Kein Grund aber, um sich nicht mit Lean Startup zu beschäftigen. Ganz im Gegenteil, denn wer weiß wie Lean Startup funktioniert, der hat gute Chancen damit nicht nur beim Bullshit Bingo zu gewinnen 😉

Vor rund 1,5 Jahren habe ich in eine Vorstandsunterlage geschrieben, dass wir ein Produkt ganz offiziell als Lean Startup aufsetzen sollten. Und ja, das war Bullshit Bingo und zwar geplantes. Denn es war genau das, was der Vorstand zu dem Zeitpunkt hören wollte bzw. von sich selber sagen wollte. Und so bekamen wir tatsächlich die Chance, ein Lean Startup im Unternehmen  aufzubauen. Und das war dann kein Bullshit Bingo mehr, sondern die klare Idee, dass die Prinzipien des Lean Startup nach Eric Ries bestens geeignet sind, um schnell und effizient Ergebnisse im Aufbau bzw. Test eines Geschäftsmodells zu erhalten. Diese Prinzipien lauten:

Diese Prinzipien müssen im Zusammenspiel betrachtet werden, wenn man die Methodik in Summe verstehen will, da sie in einem engen Verhältnis zueinander stehen. Dabei sind die Prinzipien aber auch weit genug interpretierbar, dass Lean Startup nicht einfach nur ein Schema sein muss, sondern im Kontext der Aufgabenstellung interpretiert werden kann und muss.